17岁拥有自己的公司，24岁成为一家大公司的管理者，进入SAP北美5年内，业绩增长3倍，一举成为SAP全球最牛销售，作为北美及亚太区（含日本）总裁兼首席执行官的孟鼎铭( Bill McDermott)近日来华为中国员工布道，而履新不久的SAP大中华区总裁李文俐更是带领中国高管团队一同虚心取经，希望能把其更多的世界500强企业的管理经验复制到中国来。

　　《中国经营报》：很多全球性企业都会强调本土化，有评论也说，SAP的成功就是在于其尽可能地适应本地化，在SAP内部，本土化的内涵究竟是什么？

　　孟鼎铭：要成为真正的全球性企业，必须在思维和行动上都要全球性，拿SAP在中国的研发中心来举例，它是和我们全球其他的8个研发中心之间进行密切的合作，而且我们还把更多的注意力放在核心竞争力上。

　　要真正地从思维和行动的角度都做到全球化，我们很重要的一个做法叫最佳实践（Best Practice），就是从集团中一些经营最好的企业当中来提取他们的最佳实践经验。我们现在会把在欧洲，拉丁美洲、美国得到的最佳实践经验都带到中国的本土市场上。

　　《中国经营报》：我们知道，自从你加盟SAP后，SAP在美国的市场份额、收益和客户满意度连续18个季度呈显著增长，有什么销售经验可以分享？

　　孟鼎铭：我认为，人的天赋在于寻找自己的力量，而不在于发现自己的弱点是什么。我2002年9月加入SAP，当时我去见了SAP整个公司最高的领导层，向他们说了我的雄心壮志，两年的时间内将北美市场的收入翻一番。同时使得SAP能够成为在提供应用软件方面，客户满意度最高的一个企业。

　　我当时做的第一件事，就是对管理层进行了大刀阔斧的改革，在原有的14名高管当中，只有一名留任。同时对各个部门的主要负责人也进行了调整，进行了重新的培训，找来一些新人，对于那些近距离给客户服务的员工，我们也做了很多的培训和筛选。如果要使得SAP能够成为客户满意度最高的企业，为客户提供最好的服务的话，我们就必须有最好的团队，有最好的人。

　　我也经常跟员工说，客户才能决定我们到底有没有饭碗，我们做的每一件事情都围绕一个主题，那就是客户的价值。我们把人，把流程，把技术结合在一起，来帮助我们的客户实现他们的价值，这就是我们称之为价值工程的。

　　现在在SAP内部，每6个月我们都会进行自我的更新和转型。因为过去成功的经验未必一定适合现在，所以我们需要不断地改善自身。

　　《中国经营报》：您谈到每6个月的自我更新和转型，在SAP怎样自发地进行更新和转型？

　　孟鼎铭：现在SAP注意力放在亚太的市场，特别是中国的市场，我们已经注意到在中国市场当中的巨大潜力，我们希望看到每一个客户，都能通过与SAP的合作获得成功。每6个月的自我的改善，也就是说每6个月，我们都会看到SAP推出新的产品，会有新的创新出来，而这种创新不仅仅反映在产品的方面。比如在客户现场的工作内容上，也要有所创新。这些都是很重要的，而且是每过大约几个月的时间，我们都会推出新的解决的方案，因此能保证这是一个持续不断的创新过程。