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在管理学的发展史上，管理科学(Management Science)是一个充满争议的词汇。但是，就伯法在管理科学上的贡献而言，人们几乎没有任何异议。不管怎样评价管理科学，伯法在其中都具有无可置疑的地位。管理科学学派又被称为数量学派，是把数理方法用于管理的典范。管理学教科书上常常见到的量本利分析模型，按照约束条件区分决策的确定型、风险型、非确定型和博弈型，在计划和控制中使用关键线路法和计划评审法等网络技术，对生产过程进行系统分析和设计，甚至具体到库存管理和厂址选择等等，都属于这一学派。这些现今的经理人员耳熟能详的管理技术方法，有的是伯法首创，有的是伯法对别人的发明进行了全面总结和系统阐释。凡是在管理中有数理模型和数据分析的地方，几乎都留下了伯法的身影。正是在他的不懈努力下，管理科学才一步一个脚印地走到了今天。
运筹学?管理科学的渊源
运筹学ㄍ管理科学的萌芽，来自于人们对数学的敬仰。从上古开始，人类就在苦苦探索着“数字化生存”的道路。中国古代的八卦，实际上就是来自于当时的数学。中国传统中对三、五、九等数字的迷信，“九五之尊”的至高无上等等，就反映了人类对数学的一种崇拜。西方也不乏用数学来解释世界的探索者。到了近代，这种对数学的推崇发展到高峰。17世纪的笛卡尔认为，世界上的一切客观存在都可以用数学描绘出来，包括人脑的思维活动也可以用数学加以解释。牛顿对数学和力学的贡献，运动定律和万有引力定律的发现，进一步使人们对世界的数学性确信无疑。马克思确信世界的数学性和数学的完美性，据拉法格回忆，马克思曾断言道：一门科学，当它只有能够用数学方法表达的时候，它才是完美的。
运筹学／管理科学萌芽已久。有人认为，公元前212年，叙拉古请阿基米德设计的用以打破罗马人海上封锁的计划，就可以看做是运筹学的开端。在中国，也有不少人认为，战国李冰父子在四川修建的都江堰，就是古代的系统工程。但是，多数人认为，由于数学手段的局限性，特别是过去一直缺乏对不确定的模糊概念进行数学求解的方法，加之没有大型计算工具，所以，到19世纪为止，运筹学尚未能诞生。
管理学界公认的运筹学初创时间，几乎同科学管理运动同时。1909年，丹麦数学家厄兰(A. K. Erlang)，帮助电话公司解决了哥本哈根街道上的电话线继线问题，发表论文《概率论与电话会话》，成为创立现代排队论概念的先驱。1924年，贝尔实验室的道奇、罗米格、休哈特创造了统计抽样表，用于取样检验和质量控制，这是概率论用于管理的先声，但当时并未被人们所接受。到1928年，贝尔实验室的另一成员弗莱(T. C. Fry)，出版了《概率及其工程应用》，对排队论的统计基础理论做出了贡献。在这一方面成果较多的要数费希尔(R.A. Fisher)，他在1925年集中研究统计理论，提出了X平方测验、贝斯统计、抽样理论、试验设计等一系列统计方法。另外，1916年，英国的兰彻斯特(F. W. Lanchester)曾提出过军事行为中双方人力、火力数量与战争结果关系的计算公式，这是现代军事运筹最早提出的战争模型。同年，美国的爱迪生(Thomas A. Edison)也曾设计过一个海军作战程序，分析了商船在海战中走Z形路线的优缺点。但是，在当时的社会环境条件下，无论是在军事方面，还是在工商企业的管理方面，都对这些成果不屑一顾。数学方法和管理实践，在当时并未能够结合起来。
运筹学／管理科学的真正诞生并投入实际应用，是在第二次世界大战期间。英国人在战争中最早采用运筹方法。当时，为了对付德国的空袭，解决英伦三岛的防空协同作战问题，英国成立了第一批运筹学小组(Operational Research，本意为作战研究，至今中国台港澳地区还把这一名词翻译为“作业研究”，大陆翻译为“运筹学”)。最有名的一个小组是由雷达的发明者、物理学家、诺贝尔奖获得者布莱克特(P. M. S. Blakett)领导的。这个小组的成员，包括三位生理学家，两位数量物理学家，一位天文物理学家，一位军官，一位大地测量学家，一位普通物理学家，两位数学家。他们成功地解决了伦敦的防空问题。美国也很快发现了运筹学的潜力，国防研究委员会主席科南特(James B. Conant)和参谋长联席会议新武器装备委员会主席布什(Vannevar Bush)，在美国海军和第八轰炸机司令部建立了运筹学小组，进行护航和反潜作战、轰炸德国、轰炸日本的方案设计，并取得了相应成果。
二战期间的盟军，运用数学方法解决作战问题，几乎到了着迷的程度。最有名的一次，就是轰炸鲁尔水坝。这是一次号称“不可能的使命”，却通过精确的数学计算实现了辉煌的战绩。鲁尔是德国工业区，三座大水坝提供着当地的电力资源和生活用水，盟军想对此施展摧毁性打击却无从下手。因为那些钢骨水泥坝身太牢固了，而且德国人设置了两道防雷网，水面鱼雷攻击连门儿都没有，只有空中轰炸才是惟一的方法。
但按照数学方法计算，轰炸需要在空中密集投掷上百颗30吨重的超级炸弹，而且其中要有炸弹恰好落在库容一侧的坝基处起爆，才有可能摧毁水坝。当时英军最大最先进的兰卡斯特轰炸机，载弹量不过10吨。要靠它来炸掉大坝，有点像寄希望于用爆竹定向爆破大楼。所以，德国人坚信，大坝是不可摧毁的。但英国人不信这个邪，他们凭借数学工具，找到了摧毁大坝的方法。科学家巴恩斯?沃利斯(Barnes Wallis)运用一台1935年剑桥大学制造的微分分析仪(Differential Analyzer)，实际上就是早期的计算机，经过严密计算，找出了令人神往的解决方案。
说简单点，这个方案的具体要求是：兰卡斯特轰炸机保持370公里的稳定飞行速度，在垂直距水面18米的高度，水平距坝面90米的地点，准确投出特制的炸弹。这种特制炸弹也很有意思，它的外形是椭圆的，重4吨，投放前在炸弹架上要以每分钟500转的速度旋转起来，然后凭借飞机速度赋予的惯性在水面上打水漂，以跳弹的方式躲过防雷网，第一次跳跃确定位置和力道，第二次跳跃必须落到两道防雷网中间，第三次跳跃形成优美的入水角度，靠自身的旋转在水下9米深处的大坝支撑点炸出大洞，然后靠强大的水压摧毁坝身。数学方法对鲁尔水坝轰炸方案的设计，几乎印证了一句名言：“没有什么是不可能的！”英军彻底摧毁德国鲁尔工业区的辉煌战果，反过来又极大地增进了人们在管理活动中运用数学方法的热忱。
战后，运筹学并未随着战争的结束而消失，美国军方在战争中尝到了运筹学的甜头，在陆军中成立了运筹处，在海军中成立了运筹评价小组，在新组建的战略空军中成立了运筹分析科。 更重要的是， 运筹学很快被推广到了非军事领域，一家私人咨询公司—亚瑟?D?利特尔公司首先把运筹学推广于工商企业，相当多的公司开始应用运筹分析，形成了运筹学用于管理的第一个高潮。1952年，美国成立了运筹学协会并创办了《运筹学》杂志，标志着运筹学在社会上的普及。
随着运筹学的普及，运筹理论研究也在向纵深发展。1944年，冯?诺依曼(J. von Neumann)与摩根斯坦(O. Morgenstern)的《对策论与经济行为》一书出版，标志着系统化与公理化的对策论分支的形成，为决策分析中的效用函数奠定了公理基础。1946年,纽曼又在计算机上模拟中子连锁反应研究随机现象问题，命名为蒙特卡罗法(Monte-Carlo)。1947年，但泽(G. B. Dantzig)创立了线性规划求解的单纯形法，使线性规划得以迅速推广。对运筹学的理论研究，美国人把它称之为“管理科学”(Management Science)。1953年，美国成立了管理科学学会，并创办了《管理科学》杂志，其基本内容是关于运筹学的理论研究。
就在这一背景下，伯法出现了。他从生产管理入手，把管理科学的研究向前推进了一大步。伯法以前的运筹学研究，基本上是具体数学方法的孤军奋进，缺乏整体的、综合的概括。伯法则以宏观的整体性和系统性眼光，对运筹学在生产管理中的运用进行了全方位探讨。如果说，管理科学是庞杂的管理学家族中的一个分支学派，那么，从伯法开始，这个学派正式诞生。
走近伯法
蒲晓晔
埃尔伍德?斯潘塞?伯法(Elwood Spencer Buffa)，1923年4月12日出生在威斯康星州的毕洛伊特市，是研究现代化生产管理方法和管理科学的著名管理学家，也是管理科学学派的主要代表人物之一。
伯法的姓名看上去很特别，这与他是移民后裔有直接的关联。他的父亲是来自意大利西西里岛的移民，母亲则是有着德国血统的英国人。伯法是意大利姓，本意为有趣、诙谐；斯潘塞是他母亲的娘家姓；他的哥哥弗兰克，是父亲坚持按照意大利人的习惯起名；他自己的名字埃尔伍德，则是按照母亲的意愿起的。
在可怕的大萧条中，伯法的父亲所在的费尔班克-莫尔斯公司(Fairbanks Morse & Co.)裁员，使他于1932年下岗了，一家人由毕洛伊特市来到了内布拉加斯州的奥马哈市。上八年级的伯法有幸提前参加了升学考试，提前一年进入高中阶段学习。然而，他的父亲的失业，使伯法一家陷入了困境。穷人的孩子早当家，年幼的伯法不得不出去打零工来贴补家用。伯法每周都去送报纸，可以挣6.5美元。1937年，度过危机的费尔班克-莫尔斯公司召回以前辞退的雇员，伯法一家人又搬回毕洛伊特市。伯法在那里读完了高中，勤工俭学的传统却没有丢掉。在读书期间，伯法曾在晚上和周末做兼职的剧院引座员，在暑假里捡土豆，拾麦穗，每天能挣1美元，比墨西哥移民劳工还要少。但打工的经历，让他懂得了要尊重体力劳动。
高中毕业后，由于家境贫寒，伯法打算先工作一年，攒够学费再上大学。父亲领他见了费尔班克-莫尔斯公司的仓库主管波特?麦肯纳，使他得到一个以每小时40美分的报酬在仓库打工的机会。伯法要装卸卡车、上货、装箱以及摆放货物。由于工作认真，他很受主管麦肯纳的器重。很快，麦肯纳就不再让伯法从事体力劳动，而让他从事货物清单记录、送货以及琐细的调度安排等工作。这些工作让伯法接触到了大型机器车间和工程部门，并能同工程设计人员交流。伯法后来在大学选择机械工程专业，与这段经历不无关系。
塞翁失马，安知非福？伯法在威斯康星大学学习时，为了缴纳学费，经人介绍去兼职做女生联谊会的服务人员；而在女生联谊会的工作，使他碰到了后来成为他妻子的贝蒂。他所学的机械工程专业枯燥无味，然而却为伯法在数学和自然科学方面奠定了良好的基础。这个专业的教师水平一般，没有吸引力，正是这种状况促使伯法选修了经济学、心理学以及工商管理的课程。看来，大学的训练确实是多方面的。伯法在威斯康星大学，就已经铺垫了通向家庭生活和职业生涯的道路。
1943年，伯法参与了海军的电子技术程序设计工作。在那里，伯法学会了电子技术、维修雷达和声纳系统设备。在获得机械工程学士学位后，伯法在芝加哥的爱迪生公司找到一份不错的工作，但这种机械性的工作似乎对他缺乏吸引力。在大学期间选修的经济学、心理学等课程使伯法眼界大开，于是他决定在威斯康星大学攻读工商管理硕士学位(MBA)。
1948年，伯法成为伊斯特曼柯达公司的经营分析员。伊利诺斯大学工业系教授埃弗雷特?赖特雷曾参观过柯达公司，公司老板安排了一些相关部门工作的专题介绍，主讲之一的伯法给赖特雷留下了深刻的印象。1949年，经赖特雷大力推荐，伯法成为伊利诺斯大学的一名助教。在工作中，伯法感到自己知识贫乏，萌生了攻读博士学位的念头。1953年，加利福尼亚大学的拉尔夫?巴恩斯教授为伯法提供了一份工商管理学院的讲师工作，每年上九个月班，工资5100美元。这样，伯法可以一边工作一边在加利福尼亚大学工程学院攻读“生物工程”博士学位。
在伯法的学业中，值得一提的是加利福尼亚大学“生物工程”专业的培养方案。当年所谓的“生物工程”与我们今天所说的生物工程有着天壤之别，它不是研究基因遗传和变异，而是研究生物活动和人-机关系。加利福尼亚大学的生物工程学，其范围是人类工程学，其研究领域横跨生物工程、数理统计、生产工程、热力学四个方面。之所以要包括热力学，是由于当时的系主任认为热力学是所有知识的基础。很明显，这种培养方案，为伯法的管理科学研究打下了基础。在攻读博士学位期间，伯法发表了一篇有关工具发展的论文，两篇有关试验和效果的论文，还发表了两三篇其他方面的论文。1958年，伯法获得了加利福尼亚大学的博士学位。
后来，伯法担任了加利福尼亚大学管理科学和经营管理学的教授，还曾担任过管理学系主任助理和系副主任，以及兼任该校学术委员会主席。1963～1964年，伯法还曾在哈佛大学商学院兼任客座教授。
在伯法的时代，企业间的竞争日益加剧，对管理也提出了更高的要求。依赖于管理者的主观分析和经验判断的定性管理，不再能满足企业管理工作的需要，而更加标准化的定量管理技术，越来越被管理学界所重视。计算机的飞速发展，为定量化管理创造了条件。如何通过量化的数学模型，利用计算机的信息处理能力来加强对企业的管理，减少管理者由于自身局限性而难以避免的失误，提高管理者在计划、控制、决策方面的效率，成为管理学亟待探索并亟待解决的问题。
顺应这种趋势，伯法在1961年出版了《现代生产管理》。这本书出版了八版，受到社会上的高度评价，影响了此后管理学在生产和作业领域的研究方向，并有大量教科书引用了该书的核心内容。1963年，他又出版了《操作管理：问题与模型》。该书出版了三版，强调研究领域的分析技巧。1975年，伯法出版了《生产管理基础》，全面论述了管理科学的核心思想，主张用数学控制、程序化系统方法来解决管理学科的主观性，实现管理的科学化。《哈佛商业评论》曾把这部书推荐为经理必读书目。1977年，伯法与得克萨斯大学的吉米?戴尔合写了有关管理科学方法论的《管理科学ㄍ运筹学：建模和解决方案》。伯法的这些著作，都采用了科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性化转向定量化。由此，开拓了管理学的又一个广阔的研究领域，管理科学学派(数量学派)因此成为管理学中不可忽视的一个重要分支。
伯法认为，运用数理方法的关键，不在算法，而在建模。也就是说，不是要让经理一头扎进数字堆，更不是让经理都变成方程高手，而是要让经理恰当把握数量之间的关系，具备系统眼光。于是，伯法试图以数量方法来走出管理学的迷宫。1981年，他决定用更宽泛的结构撰写一本全新的管理学基础书籍，但这次撰写的《操作管理：生产系统管理》却没有得到学界的认可。伯法还曾试图对工商业进行基础性论述，曾经与普莱切尔(Barbara Pletcher)在1980年合写了《了解商业的今天》，但此书也未能获得成功。
经过这些尝试，伯法最后走向了战略研究。1984年，他满怀激情撰写了《迎接竞争的挑战：美国公司生产的战略》。在伯法眼里，那些走向全球竞争的美国公司，只是试图一味追求更大更快，而忽视了创造价值的基本原则；总经理们更多地关心并购公司，扩充自己的职位权力，而忽视了生产和质量上的成本问题，结果被日本、西德以及其他国家的公司超越。1986年，伯法与博格(Marc Bogue)合作撰写了《公司战略分析》，这是他把生产管理研究的数量方法运用到战略领域的代表作。
伯法建立的体系，被人称为生产管理理论，这一理论立足于工商业的实践。任何企业要生存并发展壮大，最基本的活动就是提高生产效率。而要提高效率，就需要优化资源配置，合理利用资源，恰当安排生产，由此构成企业的生产系统。在任何一个生产系统中，成功的管理不外乎依赖于三个方面：①计划，即对生产活动进行整体设计；②信息，即对企业的实际运行有充分了解；③决策，即根据各种变化做出相关反应(包括对需求、库存、进度、质量、产品、设备等方面的反应)。随着科技的发展，生产管理已经成为不断发展的应用科学。伯法认为，随着计算机的发展与普及，实现对生产过程的数控，建立“人-机交互模式”的生产管理方式已经成为可能。管理学中应用的数理方法，都在伯法这里展开了探讨。
生产系统的决策
蒲晓晔 闻华
伯法认为，管理的首要任务是能够做出决定企业今后命运的决策。在当代，决策研究已经形成了相关的理论体系。对于管理科学来说，决策理论的核心，是以科学为基础，以数学为工具，以现实信息为依据的逻辑体系。 决策的时间类型
在伯法眼中，生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策，一种是长期决策，另一种是短期决策。这两种决策的作用和方法是有区别的。
关系到生产系统设计的长期决策如下。 产品的选择和设计
产品的选择和设计同生产能力之间有着强烈的相互影响，产品设计限定了生产设计的范围和内容，所以这是最基本的决策。 设备和生产过程的选择
对于一种已定的产品，通常可以用不同的设备和生产过程来满足。生产管理当局必须在企业资本的使用以及生产设备设计的基本方针方面做出决定。 加工对象的生产设计
生产成本同零部件、产品规格要求、文书工作形式等方面有着强烈的相互影响。关于加工对象的设计，规定着生产系统在成本和加工方面的特性。 作业设计
作业设计是整个生产系统设计的一个不可分割的部分，它包括工作的基本组织，以及应用人类工程学的资料来做出最优的作业安排。 生产系统的地址选
任何生产都有地址问题。取决于市场远近和材料供应方便程度的成本因素同生产系统直接关联，这类运输成本在总成本中的比重越大，地址的选择就越重要。 设备平面布置
生产系统的布局要考虑的因素很多，包括预期的生产能力、生产活动的基本形式、轮班制的安排、加班的利用，以及零部件的转包等等。此外，各种作业和设备的布置必须考虑到它们相互之间的关系，以便使总的物件搬运转移费用能够降到最低程度，或满足某些复杂标准的要求。对于变动的路线、复杂的间断性生产活动来说，这种布局是最困难的。设备布局需要把许多细节问题相互联系起来，才能恰当地规定生产系统的分布。这些必须考虑的细节包括：取暖、采光、对其他公用事业的需求；储存面积、过道面积的安排；以及容纳这个平面布置的建筑物的设计。
关系到生产系统运行和控制的短期决策如下。
库存和生产控制
需求和库存问题的本质是如何分配生产能力。零库存固然在理论上很美，然而当生产和需求的分布不大规律的时候，零库存的麻烦就会接踵而至。有时候大库存反而在成本上是划算的，在增加库存能够降低人工成本和设备成本时尤其是这样。恰当的生产进度安排，也会同库存问题衔接起来。库存的积极作用，就在于把供求波动和生产系统波动的影响降到最低 对生产的控制，又涉及到机器的负荷情况、流程的运行情况等等。
生产系统的维修和可靠性保证
要认识设备损坏的性质，以及机器闲置时间的成本，有可能造成的销售量损失，这些因素共同决定着维修工作的决策。
质量控制
质量控制意味着制定出恰当的标准，这些标准要能够有效地防范制造和发出废品的危险，防范发生错误的危险，以及防范报废正品的危险。质量控制的难题，在于控制的适度性，检验费用必须同可能漏过有缺陷的材料或服务而造成的损失相比较。
劳动控制
在大多数产品和服务中，劳动仍是主要的成本因素。生产计划要求对劳动要素有一个恰当估价。在现实的管理中，有大量短期决策是关于工作量计算和工资制度方面的。
成本控制和改进
生产监管者的日常决策，涉及到各种成本因素，包括劳动、材料和某些间接成本。成本控制的基本方式，是对各种成本进行综合平衡。
在不同的生产系统中，问题的重要性是相对的。由于各个生产系统的性质千差万别，问题的优先次序和轻重程度是不一样的。例如，在劳动要素或材料要素占很大比重的生产系统中，设备政策就可能只占次要地位。生产管理艺术的一个重要特点，就是能从每一个特定的情况中区别出这些问题的相对重要性。
无论是长期决策还是短期决策，都会涉及到财务计划、销售、人事安排，以及作业和生产的方方面面，这些决策还经常相互交错地同时涉及相关职能系统。因而，如何运用科学和数学工具，根据现实世界建立起决策的逻辑结构，从而做出合理的决定，是生产管理理论的重要内容。伯法认为，对成本、服务，以及功能和时间两方面的可靠性等等因素所强调的相对程度，要由整个企业的基本目标和生产的产品和服务的一般性质来决定。因此，对于营利性组织而言，可能首先考虑的是保证产品质量和如期交货；而非营利性组织则更为强调可靠性和服务质量。
决策的约束条件类型
对决策问题的分类有多种方法，每种分类都有自己的内在逻辑。在这一方面，伯法最大的贡献是提出了按照决策面临的自然状态和约束条件进行分类。在伯法眼里，决策的选择依据的是信息，而在不同的现实问题中，决策者所掌握的信息量是不一样的。从这一逻辑出发，可以把决策分为四类。这一分类方法，现在已经成为决策研究中的通用类型。
确定型决策。这是信息量最充分的决策。决策者已经掌握着决策涉及的全部信息，也就是能够确定未来制约决策实施的各种条件，能够准确列举出决策涉及的全部事实，决策有多个可供选择的方案，且每一个行动方案所达到的效果都是可知的。
风险型决策。这种决策的信息量不够充分，但决策者掌握了最基本的信息，虽然不能确定未来制约决策实施的所有条件，但可以依据决策涉及的主要事实和统计规律掌握未来自然状态发生的概率分布。决策者在多个方案中依赖概率进行选择。这种决策要承担一定的风险。
非确定型决策。同其他类型的决策相比，非确定型决策的信息量最少，决策制约条件不明，只能“摸着石头过河”。决策者所掌握的信息不足以推算出未来相关情况出现的概率，只能根据自身的因素在多个方案中进行选择。这种决策的风险大于其他决策。一般来说，企业中那些没有先例的、一次性的、缺乏固定模式的决策，多属于这一类。
博弈型决策。它又叫竞争型决策。这种决策存在着竞争对手，对手的策略，构成另一方的决策环境。决策者无法控制对手的行动，但又必须根据对手的策略在多个方案中做出自己的选择。这种决策有可能是零和的，也有可能是非零和的。
成本对决策的影响
伯法关于生产决策的一大贡献，是对生产成本的分类研究。变动成本、增量成本、机会成本等概念，随着他的研究而广泛传播。
伯法认为，在生产管理过程中，作为管理者肯定要考虑到生产的成本问题。所谓效率，实际上就是投入与产出的比率。管理者感兴趣的，往往是可供选择的几种方案对成本的不同影响，而这种影响的标准，则会随着问题性质的变化而变化。比如，仅仅就产量而言，同成本高低和盈亏走向有着明显的直接关系。作为管理者，花点时间考察一下成本是如何随产量而变化是值得的。由此出发，伯法对损益平衡点分析(教科书一般称为量本利分析，在最普及的管理学书籍中都能找到，故本文从略)简要明晰地进行了说明。
这一方法的核心，是把成本分成不变成本和可变成本，由于不变成本需要分摊到产品中间，所以产量变化就会引起单位成本的升降。通过损益平衡点分析，就能指明获利所必需的产量范围。损益平衡点对于分析许多生产问题和整个企业范围内的经营问题都十分重要。它往往涉及到企业的生产能力、设备的更新、部件是自制还是外购等抉择。
尽管损益平衡点很难精确地确定，但这种方法的作用，不在于具体的计算上，而在于对经营决策思路的影响上。从这一意义上看，MBA考试中那种让学员具体计算某一情景下的盈亏临界点的方式，是抓住了这个方法的皮毛，但却不一定能掌握这个方法的精髓。伯法的用意是要告诉管理者，会计的成本数据同经营决策的成本数据是不一样的。会计数据是要满足税法的需要和账面平衡的需要，而经营决策的数据是要指出不同成本的性质差异。
正是从经营决策的实际需要出发，伯法提出了“增量成本”的概念。所谓增量成本，是因所取行动路线不同而增减的成本，是行动路线的“纯效果”。它与可供选择的方案和计划密不可分。现实情况可能使一种方案比另一种方案在成本上更有利，因而，在估算一项决策的效果时，必须采用增量成本这一概念。管理者在进行决策时必须考虑到实际情况。
例如，若存在着闲置生产能力，就能使自制比外购更有利。在一个组织内，成本的类型往往与可供选择的方案一样多，而增量成本又与可供选择的方案密切相关。所以，在估计决策对成本的纯效果时，采用平均成本永远不是一个好方法。决策的着眼点必须常常放在“各种可供选择的行动途径会影响哪些成本”这个问题上。
在决策中，肯定会遇到在一个企业的账本上很难找到的机会成本问题，但它们对于某些管理决策而言有着极其重要的意义。“资本成本”就是一种机会成本。如果要核算，最简单的办法就是计算一个企业经营年度市场价值的减少再加上市场价值的利息。不考虑机会成本，资本就是死的；而引入机会成本的概念，资本就是活的。还有如沉没成本问题。“账面价值”的概念很容易让人们误认为管理决策可以通过资本投资决策来影响沉没成本，其实，当一种成本已“沉没”时，未来的决策就已经无法再对它产生作用。决策所能影响的只有未来，而不能改变过去。但沉没成本的概念对于理解资本成本和投资决策而言，则是相当重要的。
再比如，物质财产的经济寿命，也对生产决策有着重要影响。从逻辑上看，一部机器的质量好坏，同其经济寿命没有关系；该机器的优点、特色，以及诸如此类机器本身的东西，统统同它的经济寿命无关。它的经济寿命，只同在它之后出现的替代产品有关。一旦出现一种更为经济(或更便宜，或功能更强，或操作更方便，总之，性价比更高)的同类机器，那么，原来的机器哪怕完美如新也已经过时，其经济寿命就已经终结。
伯法关于生产决策的研究，已经成为管理教科书的规范内容。人们一般所关注的，是这些研究中提出的具体技术方法。但是，任何技术的后面，都有一定的理念支撑。只有能透过伯法提出的技术方法观察到其中蕴含的理念，才能真正掌握管理科学。
生产管理系统和次优化问题
蒲晓晔
对于管理者而言，要做出好的决策需要通盘考虑，将生产管理的各个环节看成有机的整体，从系统的角度分析问题。一个系统的各个组成部分都对“输入-转换-产出”有所贡献。因而，可以说系统概念和方法是使复杂的管理问题统一和联系起来的基础。这些概念对于生产系统分析，帮助管理者了解复杂情况，厘清各个环节之间的联系，有着极其重要的意义。
伯法将企业看做是一个生命的有机体，他将系统分为开环系统和闭合系统两类。开环系统的特点是输出对输入能做出反响，但输出却不影响输入。因此，它的运行是单向的，缺乏自身的调节机制。闭合系统也就是所谓的反馈系统，会受到系统自身过去行为的影响。一个反馈系统肯定有一个封闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果反过来控制未来的行动。这种反馈系统有两种运行模式，一是消极反馈，目的在于保持系统的稳定；二是积极反馈，目的在于寻求更大的增长。
伯法认为，系统概念对管理学的巨大贡献主要表现在两个方面。一个是帮助管理者了解那些本来是很复杂的情况，使其具有秩序和组织形式，并能简化为一个组成框图，用来表示影响这个系统的各种要素的相互关系和相互作用。另一个是用来求得问题的答案并评价其后果，设计出可供选择的各种系统。管理人员把系统的概念运用于日常工作中，能够加深自己对管理任务更全面地理解。管理者可以通过系统分析更直观地看清楚，要拧动哪个“把手”才能够帮助自己更好地控制自己所管理的系统。有了系统结构的知识后，管理人员能看出如何改组系统才能创造出一个最有效的反馈控制体系。
伯法明确指出，对于一个企业而言，在运用系统概念进行管理后，经理人员能够更好地估价企业中一个组成部分的变化对另一个组成部分以及对整个组织的影响。此外，在这种情况下，任何一个生产部门的经理，都能更清楚地看出他管辖的部分如何做才能适应组织的整体需要。有的方案对组织内某一部分而言，看起来可能是不利的，却对整体是有利的。有了这种眼光，他就能更好地理解那些经过上级管理当局权衡后做出的方案，这样更便于方案的有效执行。从一定意义上来说，所谓权衡，就是系统概念的一种反映。
伯法特别强调次优化问题。所谓次优化，即从子系统来看是最优的，但对整体系统来说却是不好的。当一个人狭隘地、仅从自己管辖的部门出发考虑问题时，就会出现次优化现象。次优化在现实的企业经营中屡见不鲜。他指出，人们可以制定数学公式来决定一次投入生产的产品或部件的数量，从而使成本最低(最优)，结果可能得出一个假定的最优的库存水平。可是，如果人们对所研究系统的界限予以扩大，不仅包括库存和定货子系统，而且包括生产和仓储子系统，他就可能发现，同库存相关联的成本只是针对局部问题的一个尺度。假如产品的销售是季节性的，而生产水平变动的费用可能非常之大，这就有充分的理由保持更多的库存，以便使生产安排和雇佣水平保持稳定。在这种情况下，最低费用库存模型就可能是一个次优化政策。
对于事业部制的企业而言，很容易在组织内部发生次优化现象。在这种企业中，生产部门和销售部门往往彼此独立经营并 |