现在中国大城市中的企业，越来越多的员工来自五湖四海。员工的多元化给企业带来的不只有创新的活力，也有管理上的麻烦。强调血缘、地缘的中国文化使得来自同一出生地的员工更容易彼此认同、彼此理解，同时对来自“外地”的员工产生歧视或隔阂。这种现象存在于各种性质的企业之中，比如跨国公司中外派经理与本地经理之间的矛盾，民营企业中当地元老与外地“空降兵”之间的问题，一部分属于这个范畴。

　　“地方化”管理在字面上有三种含义。第一种含义是按照员工的出生地(祖籍)来加以管理，把老乡安排在同一个项目小组或团队中工作，并选出一个地方代表当经理，该经理熟悉该地区的风土人情，而且老乡之间因为有紧密的社会网络系统，彼此熟知，一般拉不开面子，所以管理起来比较容易。这种“地方化”管理在本期杂志的两个案例中都有讨论。虽然管理有效性增加，但是完全没有发挥出让来自不同地方文化的员工融合在一起(四海一家)而增加组织创意的好处。员工虽然在一个城市中的企业工作，但生活方式以及交往和工作的同伴依然与在原居地时无异，公司对他们个人的成长和发展基本上没有做出任何贡献。

　　“地方化”的第二种含义是企业抛弃统一的经营管理模式，到了一个新的地方，就按照那个地方的风俗习惯做事，包括聘人炒人的方法，报酬分配的形式，奖惩制度，福利多少等等。我有时听到在外企工作的中国朋友抱怨，说是这个跨国企业到了中国就变成了“中国”企业，不仅平均报酬水平远低于母国公司，而且福利也大打折扣。本期杂志封面报道中的文章对这种“地方化”也有所讨论，虽然不是工资福利，但是在更为敏感的领域，比如是否用“贿赂”的方式打通销售渠道，是否利用“政府关系”来获得资源等等在跨国公司的所在国不允许的手段。这样的“地方化”恐怕也是我们所不愿意看到的。

　　“地方化”的第三种含义则是企业坚持一个统一的核心价值理念，在保持这个基本理念不变的基础上，在不同的地方用适合当地风土人情的方法去实现这个理念。比如说企业的核心价值理念是团队合作，人人平等。实现这种理念在美国的表现形式是同事之间、上下级之间都直呼其名，而且不管每个人的职位如何，当整个团队遇到问题时，每个成员都会积极主动地想办法。然而这种方式在有些国家就不那么合适，因为上下级之间尊卑分明，下级哪里敢直呼其顶头上司的名字！这时候，公司的核心价值理念就受到了考验。一个坚持统一核心价值理念的公司不是向当地文化妥协，而是寻找适合当地文化的方式去体现这个理念。比如，让每个员工自己选择一个在工作时用的名字，英文的也好，法文的也好，甚至中文的，大家在上班的时候都以该名字彼此相称，就会觉得很容易了。再比如，团队领导起模范带头作用，不管工作有多脏多累，多么微不足道，都会积极去做，这样成员也就不会计较了。我个人觉得，这样的“地方化”才是我们真正想要的，也是每一个企业在扩张(不管是扩张到其他城市乡村还是其他国家)过程中需要把握得当的重要方面。

　　2007年10月于美国西雅图