经过整合后的啤酒业又是一场速度之战，强者愈强、弱者愈弱的竞争规律演绎更明显，“独善其身”的金星在扩张后的整合问题由此更加紧迫。

　　对于习惯了在冬季沉睡的中国啤酒业来说，这个冬天多少显得有些喧闹，除了物价上涨所带来的集体涨价大潮外，另一企业事件也足以吸引人们的眼球：蜇伏已久的中国第四大啤酒集团金星啤酒来了一位空降兵——原华润雪花啤酒副总经理兼市场总监侯孝海。

　　1月9日，金星啤酒集团董事长张铁山对媒体宣布：侯孝海就任金星啤酒集团总经理。不仅如此，在外人印象中向来低调的张铁山还当场表决：“侯总来后，我会给予充分信任并放权”，“我会作侯总的坚决后盾”。言辞锵锵，掷地有声。

　　由此，因为一个人物的到来，让一个企业和所处的行业又衍生变数。

　　竞争者的紧迫

　　激烈竞争带来的变幻，真是让人唏嘘。回想三个月前，尚在华润雪花的侯孝海还对记者说，“行业快速扩张引起人才缺乏，人才现在也成为啤酒行业的重要竞争要素”；没想到三个月后，侯自身也作为竞争要素被纳入了金星啤酒的战略轨道。而这，是张铁山“四顾茅庐”的结果。

　　一个企业，为何会如此看重一个人？

　　这跟金星啤酒所处的发展阶段有关。自1988年出任厂长以来，张铁山将金星啤酒从一个年产几十吨的小厂发展到现在年产销150万吨的大型企业集团，可谓是奇迹。更让人称奇的地方在于，与众多产销量上百万吨的啤酒企业相比，金星至今还是“独善其身”——既无股市融资，也无外资助力，而这两者所带来的资本与先进管理经验，是啤酒企业快速扩张的必备利器。

　　这种“独善其身”的生存方式，正是今日金星希望借候孝海之手实现飞跃的原由。上世纪九十年代末，啤酒行业并购风云骤起，华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒等挟资本力量在全国跑马圈地，“孤家寡人”的金星啤酒独辟蹊径，以自建工厂、小步快跑的方式实现市场扩张，从1998年布局贵州安顺为起点，逐渐扩散到陕西咸阳、山西洪洞、甘肃震原、云南昆明、四川成都、江苏南京、广东中山、山东郯城等省外市场，同时在安阳、信阳、邓州、内黄、周口、漯河、三门峡等河南大本营市场设立分公司，形成密集布局。

　　以上这些扩张轨迹，都汇集于1998-2005年间，而2006-2007年，金星啤酒在市场扩张上并无明显动作，相对处于静态。

　　事实上，2004后，啤酒行业发展态势大体上开始从外向扩张转向内部整合，以消融快速扩张带来的一系列隐患，整而合一。2004-2006年期间，华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒等并购的“大成者”，都处于内部调整的状态，整合生产资源、产品线、品牌、销售队伍等等。

　　整合，成为这一阶段啤酒企业再取得突破性发展的不二选择；而扩张中的另一利器——先进的管理经验，又是整合成功与否的关键。

　　具备整合能力或在整合中摸索出经验的企业，已经初露整合成效。华润雪花经过04-05年的整合，06年实现爆发式增长，成为中国销量最大的单品牌啤酒，并拉大了与行业亚军的距离。青岛啤酒经过几年整合，2007年的利润率也大幅提升，收效明显。这都展现了企业在并购后经过成功整合所产生的效果。

　　而身居行业第四的金星，此时仍然缺乏整合所必需的先进管理经验。缺少资本助力选择的自行建厂，已经是勉力扩张；整合所需要的先进管理经验，却难内生出来。张铁山也表示，“06-07年金星没有建厂，是因为前期快速发展，人才太年轻。07-09年是金星的调整年。”显然，一直要“保四冲三”(指行业销量排名)的金星在整合上慢了一拍。寻找人才也成为张铁山手头首当其冲的要务。

　　2007年8月，金星啤酒原总经理王智辞职。金星对新任总经理的要求是：要具备国际化的视野，了解全国、全世界啤酒行业的发展状况，具备资本运作能力、整合企业能力和啤酒行业的实战经验，懂得啤酒行业的营销之道。

　　作为华润雪花走向成功的主要功臣之一和得力干将，侯孝海显然正合金星之所“急需”。

　　未来的算盘

　　“下车伊始”的侯孝海，其重点工作便是“整合”。其初步整合计划是：08年走访市场，了解情况，理清整合的思路；09年初步出台整合政策，真正的整合效应09年下半年会初步体现；2010年，金星的整合正式出成效。

　　然而，当华润雪花、青岛啤酒已初步收获整合效果，开始新一阶段的发展时，金星的整合才正式启动，可谓是“姗姗来迟”。更重要的是，在华润雪花销量达到全国第一，2007年末青岛啤酒又融资15亿，其总裁金志国准备再增加100万吨产能——巨头的竞争几乎让行业窒息，他们还能留给后进者多少市场空间？

　　“中国的啤酒市场依然分散，占有全国市场20%的份额是一个基础销量，行业的整合将持续好多年。”对于金星的发展空间，深谙行业内情的候孝海坦言：“在此期间，谁整合得最好，谁不犯错误，谁就有机会胜出。”

　　目前来看，未来几年啤酒行业的竞争，会呈现出这样的局势：华润雪花会成为销量最大的啤酒品牌，成为主流及主流以上啤酒品牌的领军者，并拉大与其他品牌的差距；青岛啤酒则会快速发展，紧跟华润雪花，成为中国最有价值的啤酒品牌；燕京啤酒处于整合之中，可能引进战略合作伙伴，否则发展会很慢；英特博鲁、AB会进一步扩大中国市场份额，但发展缓慢；重啤、珠江、金星啤酒、金威不会有大的扩张计划，其重点工作是整合。显然，谁快，谁效率高，谁就更有机会胜出。

　　但有一个不容忽视的现实：从金星现有的全国市场布局看，除了河南大本营市场布点密集外，金星省外市场布局基本上还显得分散而单薄。在东部，山东是青岛啤酒的大本营，金星在山东的布点有“老虎口里拔牙”的意思，想获得大的发展并不容易；而南方啤酒市场虽然消费基础好，但竞争饱和，市场门槛极高，金星在广东中山和南京的布点就无法回避啤酒诸强的冲击；在陕西咸阳和四川成都，金星要分别直面青岛汉斯啤酒和华润雪花的压力；在云南昆明，金星也受到地产品牌啤酒“澜沧江”的挑战；而贵州安顺、山西洪洞、甘肃震原地处三、四级市场，相对偏僻。

　　如果说整合的总体进程企业还可由企业内部力量决定的话，那么市场基础的改变则直接受到竞争因素的影响。而希望“冲三保四”的金星，在省外市场还有多少胜算？

　　对于这个问题，金星打的是错位发展牌。“中西部啤酒市场的领导者”是金星给自己的定位，这个定位也反映了金星的战略布局重心。

　　事实上，相对南部和东部，西部的啤酒市场消费基础相对要弱，但竞争相对宽松，随着全国啤酒市场连年升温，金星在最先布局的贵州和云南市场，已获得了飞速发展。而云南昆明作为辐射东盟的桥头堡，其战略意义更是远大。“2007年华润雪花销量为700万吨、青岛500万吨、燕京400万吨，华润雪花很可能在两年内成为第一个销售过1000万吨的企业。金星会错位发展，在中西部二、三级市场、乡镇市场进行系列突破。”在省外的布局，金星选择的是其它品牌没涉及到的点，候孝海认为这是金星的优势，三、四级城市的发展也让他非常自信，“因为这些市场是近年来增长最快的。”

　　未来几年内，由于行业前三的企业竞争态势难有明显转变，最容易引起行业格局变化的还是在后来者中。而珠江、重啤、金威因为有外资的介入,未来发展会相对缓慢。看来，最可能的变局者，非金星莫属了。