马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)，是帮助企业领导人积极转变领导行为方面的世界权威。名列美国管理协会最近评选的“对过去80年的管理领域产生重大影响的50位卓越思想家和商业领袖”和《华尔街日报》的“十大高级管理教育家”。他获得美国加州大学的博士学位，现在经营着自己的顾问公司，并在达特茅斯学院任教。

　　我们的企业是由几个功能部门合并起来的。当我们常常谈论起“协同作用”、“跨部门协作”时，我们实际上并没有完全做到。那么，我对此会有什么建议呢？

　　部门合并的首要原因就是为了追求协同作用或者增效作用。因为这将有望带来更多效益。如果在部门协作里不存在“1+1＝3”的效应，那我们也就大可不必麻烦去做了。

　　尽管一些跨部门协作看似强大，但最终以失败告终。失败的主要原因并不是策略与执行的脱节，而是缺乏人力和文化因素的整合。或许你的问题带有一定批评性——不仅是对合并企业的成功问题的批评，还包括那些大型、跨国集团的批评。例如，对花旗集团最频繁的评论就是未经协作整合的规模有时候会造成弊大于利的结果。这也就是为什么目前一些投资者正在宣称解散合并。

　　以下几项对管理者的建议可以帮助你建立协同增效的跨部门协作关系：1.回顾集团的战略目标，然后关注如何将各部门的目标与整个集团成功联系起来。

　　2.认清企业内部其他可能会受到本小组工作影响的部门，让那些部门尽快参与到你们的目标和计划当中来。

　　3.确保小组中的每个成员都认识将来可能会进行协作的跨部门合作项目中的同事。

　　4.起草一份规范化的步骤，通过该步骤，每个人都可以很好地与他们的跨部门合作同事进行沟通，例如“我们如何可以更好地相互协助？”

　　5.每月开展一次小组会议，在会中分享大家近期的收获，并且保证大家都对此负有责任。

　　6.不要一味维护自己的观点，或者盲目保护自己的部门，而要尝试有技巧地与其他同事讨论来平衡自己的观点，树立起为实现更大集团的目标而分享讨论的理念。

　　7.建立一个“最佳实践论坛”(可以通过网络建立)，这样可以使所有参与者讨论自己正在做什么工作(通用公司在此做了成功尝试)。

　　8.要有将自己介绍给其他部门的勇气。因为这将不仅促进了跨部门协作的效益，还可以为集团范围提高领导的效率(需要承认的是，这条理论比实践简单多了)。

　　9.最后就是行动第一。如果我们等待跨部门协作中的其他成员来联系我们——他们也同时在等待我们，那么双方都只能在等待上取胜，而并非在建立良好的协作关系上。