问题是，多几条腿一定跑得快吗？扩张的结果是否经济？

　　易观国际在近期发布的《2008年第一季度中国B2C市场季度监测》数据显示，2008年第一季度中国B2C总体市场规模为12.82亿元，在垂直类B2C网站中，红孩子由1020万元升至今年一季度的3333万元。而一口气开了十几家店的乐友，今年上半年的销售额也比去年翻了3.5倍。

　　尽管数据“看上去很美”，但依靠横向和纵向的延伸而获得的销售增长，其边际成本远较其专注母婴行业电子商务的销售增长要来得高。

　　为了进一步分析横向和纵向扩张的优劣势，我们不妨做一些“主观臆断”的测算。

　　先看从电子商务向实体店的纵向扩张是否具有实业投资上的经济意义。

　　按照国内零售行业的相关行业数据，以经济发达区域中相对常见的8000平方米以上的大型综合超市(也就是我们俗称的大卖场)，其辐射人群在20万人左右，辐射半径最大约为5公里〜10公里。以北京这个千万人大都市来说，有数据显示每年出生的人数在6万人至8万人。也就是说，3岁以下的婴幼儿最多不超过24万人。这部分人群也是母婴市场上最有消费能力的阶层。根据乐友官方网站的连锁店网络图，其在北京已经有19家门店，同时还有四家店开张在即。用简单的算术平均来计算，平均每家乐友店面覆盖1万名3岁以下的婴幼儿。根据母婴市场的公开分析资料，其主要按照每个中等城市的新生儿每年消费额在0.6万元到1.8万元之间的标准来计算其总体市场空间。也就是说，乐友在北京地区的单店所覆盖的3岁以下婴幼儿的总体年消费额大概在6000万元至1.8亿元之间。

　　本刊记者在丽家宝贝方庄成寿店、丽家宝贝马连道中家纺店、乐友刘家窑店、乐友五棵松店和乐友马连道店每个店选取了一个小时时间进行流量检测(见表2)，发现实际情况并不乐观。根据对店员的走访，目前一个面积在950平方米的门店日营业额在2万元左右，也就是说全年营业额应在700万元左右。

　　我们暂且认可单店日营业额2万元的这一数字，按照实体店25%的利润率，其每天经营毛利约为5000元，扣除5%营业税1000元、15名店员人工成本1500元(每人每天人工成本100元，根据北京劳动力价格现状给出的估算值)、950平方米房租及水电杂费每日3000元(根据北京物业市场的现状，按照3元/平方米·天的租金标准估算)，每天还要亏损500元。而且在估算过程中，基本没有考虑资金成本、装修折旧、货品丢损等其他因素。由于无法拿到乐友的财务报表，上述的测算更多的是依靠行业的经验值来进行的主观判断。不过，即便上述估算有所差异，其店面运营基本没有什么客观的利润恐怕也是一个不争的事实。

　　显然，尽管实体店的毛利率较电子商务有所提升，但相对狭小的顾客群体，使得连锁零售实体店面业绩考核中极其重要的平销值表现不佳。

　　我们不妨回过头来再看看真正的B2C巨头亚马逊。在亚马逊网站上读者可以买到近150万种英文图书、音乐和影视节目。自1999年开始，亚马逊网站开始扩大销售的产品门类。现在除图书和音像影视产品外，亚马逊也同时在网上销售服装、礼品、儿童玩具、家用电器等20多个门类的商品。

　　投资红孩子的KPCB同样是亚马逊的投资者。“亚马逊每一点都可以借鉴。”周炜表示，“例如如何去评估增加一类商品给企业带来什么，亚马逊有一个模型来计算，而中国还是很粗放的。说白了，中国一些产品有可能卖一个亏一个。因为虽然这个产品有一定毛利，但往往没有考虑到对整个企业资源的占用。例如，产品运输到商场的搬运等过程中需要的时间、人力。这件商品如果易碎，就无形中更增加了企业成本。”又如，亚马逊曾规定，如果顾客能每年年付一定美金，一年运费可以全免。在当时这个决定引起很多争议。然而，亚马逊这个决定是经过精密计算的——把这个规定带来增加的销售额算进去后，就会发现其带来巨大的价值。“在国内保险有精算师来对财务收支进行详细分析。但中国的零售业还没有达到。”

　　从这个角度来说，虽然红孩子看起来和亚马逊是在走相似的横向扩张道路，但后者所具有的电子商务的智能能力是真正的基础，而不是一上来就依靠外部资本投入来强力推进。

　　虽然红孩子在母婴产品零售行业走得最快，但对于这个刚刚兴起的行业，无数的客户服务还需跟上，要说“核心优势”的建立恐怕为时尚早。况且，红孩子在原本的母婴销售渠道中销售服装、化妆品等时尚、家庭用品能否仍被消费者接受仍然需要时间的检验，这些产品的销售更不可能完全复制母婴用品零售方式，这对于红孩子仍是很大的挑战。

　　而对于乐友、丽家宝贝等“网站+目录+连锁门店”的形式，国际上已有成功先例。其中之一便是美国玩具反斗城下的婴儿用品店babiesrus。但几年前美国玩具反斗城与沃尔玛的一场较量或许能让我们看到此种模式的潜在挑战之凶险。

　　玩具反斗城曾在零售商中开创了“品类杀手(Category killer)”的概念。公司成立初期，玩具反斗城作为破坏力极强的“品类杀手”脱颖而出，百货商店的玩具部门和小型精品店最终被迫出局，因为它们无法提供价格适中而且品种丰富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的价格，选择种类多以及品质上乘为目标的营销策略非常成功，公司在美国玩具零售市场的份额不断攀升，于1995年达到22%，位居首位。

　　品类杀手即一种大型的专业商店，是提供种类较窄但是分类较细的商品门店。品类杀手通过低价提供某些产品的全部分类，将把这类商品“斩尽杀绝”，致使别的零售商家很难进行销售，因此也被称为单一品类零售商。玩具反斗城缩减产品的广度，只保留玩具类商品，并加大产品深度，供应品种繁多的玩具品项，焦点集中在有限顾客，却又具规模效益。品类杀手的杀伤力归结起来主要体现在“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和“个性化的购物”。

　　1998年可以说是美国玩具零售行业的一个转折点——经过缜密的谋划，沃尔玛突然发力，全力抢攻动作玩偶、洋娃娃以及电玩等领域，成功篡位，从此美国玩具市场不再是玩具反斗城的天下，改由沃尔玛说了算。这是因为沃尔玛实在太强大了，它有足够的实力与任何一家甚至多家玩具零售商拼价格、拼分销、拼客户、拼销售渠道……对沃尔玛而言，玩具不过是一个类别，因此沃尔玛可以“赔钱”经营玩具，反正亏损可以在别处补回。沃尔玛也出售自有品牌玩具，因为成本低廉，所以利润非常可观。而玩具反斗城等一些专营某类商品的公司就不能不惜血本地推销产品了。就在这一年，玩具反斗城失去了第一玩具销售商的地位，被沃尔玛取而代之。

　　尽管国内母婴用品零售业领头羊们纷纷开起了自家的实体店，但其面对的对手之强大不容置疑，突显出从线上走到线下的运营风险之巨。