 |
王平生：解决问题的人
--------------------------------------------------------------------------------
王平生，曾任中国科学院党组秘书；1990年4月“下海”，担任联想集团人事部经理，创建联想人力资源管理系统；后来历任深圳、上海、广州等地联想分公司总经理，创造性地开展工作，并屡创佳绩；2000年协助联想顺利分拆，转任神州数码副总裁；2004年4月兼任神州数码人力资源部总经理。
在联想和神州数码的十多年里，王平生的每一次调动，面对的都是全新的挑战性局面，面对的都是棘手的难题；然而，每一次他都不负众望，迅速打开局面。因此，公司内外对王平生的评价是：一个能解决问题的人。
不惑之年入联想
1990年初，联想遭遇了严重的人事危机，柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚。这件事在公司内外引发了一起严重风波。风波中的柳传志认识到，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作大计。
朋友向柳传志推荐了因车祸而在家养伤近一年的王平生。擅长人事，这是同事和朋友对王平生的一致评价。这与王平生的家庭背景和工作经历有很大关系。家庭中，他的父亲和岳父都是做组织工作的，耳濡目染之下，他对人便有了一种天然的关心和理解；工作上，他曾做过中国科学院党组秘书、中国科学院政策局副总工程师、《中国科学报》（现《科技时报》）社长助理等职。特别是任职中国科学院党组秘书期间，60%～70%的党组工作会议都是讨论干部任命问题，王平生也经常与中国科学院人事局和干部局打交道，这更加深了他对人的认识。
经过几次接触与侧面了解，柳传志认定王平生正是自己要找的人事“高参”：眼光开阔，思维敏捷，有大局观；为人正直，有感染力；善于开创新局面，能够在比较困难的情况下创造性地解决棘手问题。
1990年4月，在柳传志力邀之下，王平生加入联想，在总裁室担任人事部经理一职。对于王平生来说，就是舍弃了中科院光明的仕途，毅然“下海”了。此时，王平生身体还未完全痊愈，联想给他配备了专车，同时还给他配置了联想历史上第一把可旋转的 “老板椅”。
夯实联想HR地基
“牢骚市场”和“制度建设年”
1990年前，联想公司上下同心同德。然而，年轻经理入狱事件“对公司上下造成了很大的伤害”，这是王平生对联想的第一印象。他从人心方面观察，看到公司的局面有些乱，员工情绪很不好，老人怀疑年轻人的忠诚，年轻人担忧老人的压制，两代人之间的裂痕清晰可见，而所有人也都在抱怨公司高层领导。
王平生对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼命烧，蒸汽越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。”
之后，他给柳传志开出了一个开放“牢骚市场”的三步药方：
第一步，召开员工座谈会。把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚。
第二步，指出员工应该做什么。
第三步，回击那些恶意中伤的人。
按此“药方”，柳传志与员工坦诚相见，连续开了六次座谈会，并代表总裁室向全体员工做了自我批评，又一一回答了大家的问题。
坦诚的沟通让公司上下的紧张空气松弛下来，又可以轻装前进了。
王平生的另一个观察结果是，公司的规章制度几乎一片空白。比如，问公司有多少人，人事部的人拿不出具体数字；问公司有多少钱，财务部长搞不清楚；问公司有多少货，库房经理答不上来。再如，执行多年并在业界享有盛誉的“不许相互打听工资”、“不许吃回扣”、“不许拿红包”等“联想天条”也只是口口相传，并没有一份白纸黑字的“制度”供员工参照。
在王平生和其他同事的建议下，柳传志专门成立了一个小组，起草所有必要的规章制度，小组的工作进度很快，使得1990年成为联想历史上著名的“制度建设年”。
栽下“梧桐树” 广揽“金凤凰”
上世纪90年代初，中关村的标杆企业是“两通两海”（四通、信通、科海、金海），它们的牌子比联想大，利润比联想丰厚，员工收入和社会知名度都比联想高。为了更好地存活并持续发展，还算不上知名的联想公司需要吸引大批年轻的有志之士，怎么办？王平生充分发挥了他的创造性，从五个方面栽下了联想的“梧桐树”。
● 办食堂成为参观一景
那时的中关村不像现在这样繁华，算是北京的近郊，相对有些荒凉，餐馆很少，在公司上班的人都是自带中午饭。虽然带饭上班大家也习以为常，但毕竟不方便。为了让大家吃上热乎乎的中午饭，与柳传志等领导商量后，王平生下决心办个员工食堂。
办食堂需要三个关键要素：厨师、场地和设备，当时他们一样都没有，不过对于有心的他们，总会有办法。很快，他们发现了一个良机，中国科学院计算机研究所裁撤第二食堂，六个厨师正不知怎样安排。于是，王平生赶紧与计算机所协商。结果，皆大欢喜，除了六个厨师，计算机所还把食堂的设备作为“嫁妆”送给了联想。之后，王平生又多方努力，逐一解决了场地、煤气管道、手续等难题，把食堂办起来了。
开业那天，所有的员工第一次端着托盘在自己的餐厅自选饭菜，整个公司像过年一样，非常热闹。食堂不仅解决了员工就餐问题，而且开创了京城自助餐的先河。很快这个“京城第一家员工自选餐厅”成为联想公司的参观一景，邹家华等多位中央领导人都到现场视察，一向敏锐的凤凰电视台还专门就此做了报道。目前，这个当年的联想员工食堂已经发展成京城知名的餐饮企业——北京金白领餐饮有限公司。员工300人，为联想、华为、海尔、摩托罗拉、诺基亚、中国工商银行等知名企业供应团体餐。
民以食为天，解决了“食”的问题，员工工作的积极性提高了，人才吸引力度也加大了，其他关于人才的问题似乎也从此打开了一个突破口。
● “72家房客”轰动京城
福利分房时代的住房分配，在中国任何一个机构都是让人非常头痛的问题。1991年底，联想盖了第一批员工宿舍楼。房子只有三栋72 套，但是至少有400个员工在紧盯着，人人都想要。当时甚至有些中层骨干私下说：“老柳这次如果给我一套房子，我这一辈子就交给联想了。”
怎么分？柳传志很头痛，总担心好事变成坏事：房子如果没分好，很可能在公司内部引起一场无休止的争夺战。于是，他让王平生制定住房分配方案。王平生建议：“我们要有突破，要在年轻人最有干劲的时候，给他最好的待遇；否则等老了再分他个‘三室一厅’，意思就不大了。”
柳传志当即同意，可在心里还有疑惑：老年人怎么才能心甘情愿地排在年轻人后面？
三个月后，王平生提出了自己的分配住房方案：公司担保，银行贷款，员工用要买的住房做抵押，分期偿付；一句话，就是把分房子变成了卖房子。在今天看来，就是“按揭”。然而，在当时这可是石破天惊的创举：
一是避免了公司内部的分房争夺战。创业元老们因为对贷款买房这种新生事物心存疑虑，且对自己的还贷能力信心不足，不愿冒险，所以心甘情愿地排在年轻人后面。其他大部分员工也自愿退出“申请者”的行列，他们不再为分不到房子而觉得吃了大亏，因为贷款买房面对的巨额债务压力让他们感到买房并不是一件“沾光”的事。24岁的年轻员工李岚为那套78平方米的房子贷了16万的款，她母亲不禁为她担心：“你拿什么还？”
二是激励了公司的主力军——年轻人。72套房子的主人全是30上下的年轻人。
三是开创了国内工薪人员“按揭”买房的先河，对推动中国房地产市场的发展功不可没。
1992年3月14日，联想集团、建设银行北京分行和北京市政府举办了声势浩大的贷款购房合同签字仪式。
此事成为1992年北京30余家媒体的热门话题，《北京青年报》更是以“72家房客”的标题在头版最显眼的位置倾力报道。为此，王平生还接受了北京电视台、中国青年报等媒体的采访，将分房的经验全部公之于众。这一方面让大家学到了新的分房思路，另一方面媒体对这种新生事物的大力宣传也有效地规避了 “第一个吃螃蟹”的政策风险。
● 职称、户口与班车
吃、住问题解决后，王平生又创造性地解决了另外三个问题：评职称、外地大学生落户北京和员工班车。
当时，联想作为公司是没有资格评职称的，而对于公司内一些有特殊才能的人，需要给他们评定相应的技术等级以示认可和鼓励。于是，王平生利用自己熟悉的资源，在1991年，通过中科院干部局，破格评选了三个年龄不到30岁的人成为高级工程师，一时引起了很大的反响。员工看到了能力与所谓的“资历”在联想并不是划等号的，只要自己努力，就不用论资排辈。
当时的联想作为公司同样没有招收应届毕业生的户口指标，这严重阻碍了联想对优秀人才的吸纳。王平生打通多方关节，通过北京市和中国科学院两个渠道解决了外地大学毕业生留京的头等难题——北京户口，为外地优秀人才进入联想打开了“绿色通道”。
另外，在王平生建议下，联想为员工购买了班车，在当年的北京，公司班车还是非常罕见的。结果，“联想员工班车”不仅有效解决了员工的上下班问题（毕竟中关村那时也算郊区，员工上下班相对较远），还成了公司的“新闻发布地”，员工之间更为熟悉和了解，更成了联想在北京的流动广告，有效地提高了联想的知名度和美誉度。
在工薪水平不如别人的情况下，王平生开创性地解决了食堂、住房、职称、户口和班车五大实际问题，每一个问题的解决都引起了很大的社会反响，培育了联想人力资源方面的核心竞争力，为联想带来了大批的有志之士。
帮助员工解决生活中的具体难题，看起来似乎与现代人力资源管理离得很远。其实，这些正是困扰员工的难题，不仅在上个世纪而且在眼下时代，这些问题的解决都仍是激发员工工作积极性的催化剂。对于人力资源工作者来说，从管理战略的神坛上走下来，从阳春白雪的方案中走出来，脚踏实地地做几件解决员工实际困难的“实事”，或许这才算得上真正做好了人力资源管理工作。
打个“模子”育人才
建立管理制度、引进优秀人才，并不能使柳传志满足。他知道，人的精神世界里有些东西是制度和法律无法约束的。他开始强调联想文化中集中统一的一面，发表了无数演讲，其中最经典的论述就是1990年10月6日说的：“我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。”
1991年，为了将柳传志的这个想法落到实处，王平生成立了联想管理学院，并担任院长；将柳传志历年的讲话编印成册，分期给员工开展有计划的培训。这就是广为人知的“入模子”培训的起源。按照柳传志的描述，公司应当成为一个坚硬的“模子”，它由联想的理想、信念、情操、制度、规范和礼仪构成。
“入模子”的过程大都在山清水秀的郊外展开，可算是封闭式训练。一位名叫吕彤的员工在他的作品《联想喘息》中回忆，联想“入模子”培训期间，每天学习的紧张程度超过了平时的工作。“清晨天不亮就要起来跑操，像军训一样，然后高唱联想之歌，开始一天的课程。”
打造“第二梯队”
20世纪80年代末，联想存在严重的中间年龄段人员断档问题，创业老员工在五十岁上下，其他都是二十多岁的年轻人，老少两代人之间存在较大的代沟。因此，柳传志决定打造联想的“第二梯队”。
但是柳传志很忙，很少有时间与年轻员工交流；同时，柳传志关心的问题和年轻员工关心的问题也不一样。如何把这种落差衔接起来？王平生提了一个建议，就是召开专题座谈会，就大家关心的某些重大问题进行讨论，也就是与公司高层管理人员当面对话。王平生和柳传志对参加座谈会的人选提出了两个要求：一是工作要出色；二是必须有思辨能力。
为了把座谈会办好，王平生准备了五个主题，每个主题由一两个人负责研究，然后再汇总预演，最后再与柳传志直接对话。对话中，柳传志大受震动，因为之前进行了充分论证，心里底气十足，感觉自己说的就是真理，所以大家都畅所欲言，毫不避讳。而柳传志喜欢的就是这种真情辩论的气氛。
在这种对话中，柳传志挑出了一些年轻的优秀人才，杨元庆和杜建华就是其中的代表。然后，联想专门成立了企业规划发展办公室，成员全是对话中脱颖而出的年轻人，其职能就是为企业高层决策提供支持。在问题提交总裁会议讨论之前，企划办的人员对它进行调查研究，提交两个以上的不同方案。无论是视野的拓宽，还是发现和解决问题的能力的提升，企划办的年轻人都得到了极大的培养。
改善工作环境 创新奖励制度
两年时间，王平生理顺了联想的人事工作。 1992年4月20日，王平生和郭为一起被提升为助理总裁，调任联想集团办公室主任。
在当集团办公室主任期间，王平生干了两件现在想来都很得意的事情。
第一件是盖了联想的第一栋办公楼，并与四通家具公司合作，在北京首家采用隔板式大办公室。这种办公格局，在避免了办公室分配麻烦的同时，还带来了其他方面的好处：一是有效节约了办公空间，二是增加了部门之间和员工之间的交流机会。
另一件是和另外两位同事从历史、社会发展和奖励三个角度很出色地编制了联想1993年营业费用计划。这中间有两个关键之处：奖励和费用控制。
预算计划规定，事业部销售额实行了及格、良好、优秀三层指标，超过优秀指标的部分，“倒三七”的奖励制度，即超出部分中的三成上交公司，七成归事业部。计划一经公布，“人都疯了”。结果营业额增长了接近50%，利润增加了30%。
同时，实行费用公开化控制，每个部门独立建账。在部门预算之内，可以自由支配，公司并不审查。但是花销一旦超额，问题就来了：第一，部门再没有钱花了，得自己想办法；第二，人事和财务一起审查经费使用情况，每一笔费用必须说清合理用途。当年郭为负责的业务二部的预算花超了，在大会上郭为被批得直掉眼泪。事实证明，这个办法带来了很好的效果：1993年的实际费用仅仅超支0.3%左右,而销售额和利润指标都大幅增长。
淡出HR 肩负经管重任
深圳四载 两救公司于危难
1994年初，王平生被任命为香港联想深圳分公司总经理，以解决由于大陆与香港管理层相互不理解、不信任产生的冲突。
初到深圳，王平生发现，面对他这个北京来的新领导，干部、员工心里总在打鼓，生怕新官上任三把火，会危及自己的既得利益甚至饭碗。于是，王平生召集骨干一起在郊外放松了三天。最后一天，王平生发表了“三不”上任宣言：“第一，就我一个人,从北京来的共产党员，其他人一个也不带；第二，你们所有人一个也不开除，不会换用其他人；第三，你们的职务、工资一个都不变。”听了之后，大家心情放松了，心里踏实了，随后又提了很多对公司发展有益的意见和建议。
后来王平生带领员工对厂房进行了一次大扫除，并挂上了红旗和标语，厂房焕然一新。而王平生对大家的充分信任更是让员工的精神面貌焕然一新。随之士气高涨，产量达到历史最高水平，香港联想当年就创造了8500万元的利润。
转眼就快到年底了，员工们都想回家过年，但是从全球来看，那时也正是生产高峰期。王平生召集大家开会，说：“定单的压力非常大，现在我们有两个选择：第一，我们按部就班地生产，但是我们过年都回不了家；第二，我们加班加点，提前完工，回家过年。” 结果，大家选择了加班加点，任务提前完成，员工腊月二十五放了年假。然而，香港方面的经理对此却非常生气，因为他们从来没有提前放过年假，这严重违反了常规。之后，王平生的管理方法与香港方面发生了激烈的碰撞，1996年初被迫返回北京。
这段经历让王平生又一次深刻体会了柳传志的名言——办公司就是办人。什么叫办人？就是把人心团结住，让每个人干自己心目中最想做的事情。
不久后，王平生又回到了深圳，不过这次不是给联想工作，而是被联想的股东中国科学院从联想借出，派到深圳担任一家上市公司的总裁。但是，等待王平生的却是一个烂摊子，当时这家公司不仅经营一塌糊涂，还失去了上级、用户和员工的信任，更严重的是把深圳的所有银行得罪了，资金运转十分艰难，几近瘫痪。头三个月，王平生心急火燎，没白没夜地了解情况、研究对策。随后，他采取了非常特殊的办法：把所有能变卖的东西全部变卖，筹集了800万启动资金，又通过资本运作的手段筹集了一千万资金。这样，公司被王平生救活了。
王平生给公司策划了一个很好的业务发展计划：从VCD做起，然后陆续是DVD、手机和机顶盒。他相信只要沿着数字化家电产品的思路发展，就会有广阔的前途。然而，要做这些，需要更多的运作资金。为此，王平生与另外一家很有实力的上市公司谈好了股权置换方案，并与荷兰飞利浦公司谈好了合作方案，由于当时的客观原因，王平生同这家上市公司的股权置换方案没被中国科学院获准，但这种解决方案的思路被采用，最后与另一家民营企业达成合作。
1998年初，因为投资的变化，王平生再次从深圳撤出，回到联想。此时，公司的股票是每股16元，最高时曾达到54元，而王平生接手的时候，每股才三块多，几乎被证监会停牌。勿庸置疑，王平生又一次救企业于危难，充分显露了个人的智慧与才干。
搭建联想销售平台
还在联想集团担任人事部经理的时候，王平生就发现分公司管理模式有问题。当时的做法是北京总部以标准的价格把电脑给分公司，然后分公司按照当地市场价格去卖，也就是总部批发，分公司零售，然后再上交部分利润。这样一来，势必造成分公司与集团的利益冲突。当时的实际情况是，分公司每年都有上百万的亏损，至于真亏假亏很难核实。
王平生对柳传志说：“这里面有管理、经营模式的问题，我很少看到国外公司出现某某分公司亏损、某某分公司卷款而逃的情况。”而柳传志的回答也让王平生茅塞顿开：“如果现在我们认识不到这个问题，我们两个就是傻瓜。但是，如果我们现在就出手解决这个问题，那我们就是疯子。因为我们还没有足够的人才储备，大家的思想意识也不统一，而且我们也还没有想好新的经营模式。再说，他们还能每年帮助公司完成40%的销售额。所以，我们得等，得忍。”
时间到了1997年，公司另外三位重量级人物—— 杨元庆、郭为和李勤也想通了，觉得非改不可。1998年，柳传志派王平生从上海开始改造，搭建全国统一销售平台，将电脑、分销和系统集成三大业务统一管理。也就是说，由全国十几个利润中心变成北京一个利润中心，各地都是成本、费用和销售中心，收入和支出两条线：支出报计划，北京总部审批；收入这条线就是只做一件事——销售，各地只管营业额，不管利润；产品全国统一定价，奖金按营业额计算。同时，全国各地员工进入整体人力资源管理系统，工资、奖励、福利等待遇与总部一样（地区差除外），避免了以前区域业绩不同而带来的收入差异，这个将分公司转为平台的政策，极大地调动了全国各地员工的积极性，员工有了更强的归属感和凝聚力。
销售管理模式的改造取得了巨大的成功，1999年各区域的营业额均取得了不同程度的增长，最低70%，最高达到200%。
转入神州数码 再造HR系统
入神州数码 助联想分拆
2000年5月12日是联想历史上一个十分重要的日子。那天的“誓师大会”成了两代人交接的历史时刻，联想一分为二，杨元庆和郭为分别成为联想和神州数码的领军人物。神州数码由原联想科技、联想集成、联想网络整合而成。这一天，王平生被任命为副总裁，派到神州数码辅佐郭为。
新公司成立之初，王平生负责完成了四件非常重要的工作。
一是将联想销售平台以及平台上的人和资产一分为二。
二是注册神州数码的各地公司。这是一个很棘手的两难问题，既要保证业务的正常运转，又要符合香港证监会的上市要求（即，不能与联想集团有关联关系）。王平生采取了一个过渡性方案，即在2000年12月31日前先将分在神州数码旗下的联想分公司注册为联想神州数码公司，再到2001年6月1日改为神州数码公司，达到香港证监会要求。
三是妥善处理了分拆中不好消化的2400万资产。王平生的方案是把资产打七折卖给原来联想分公司的员工，三年之内分期付款。他们带着资产在当地发展，成为神州数码在当地的合作伙伴。结果在2003年底回收了96%的资产。更重要的是，这些员工虽然离开了神州数码，但他们依然对公司具有很大的忠诚度，这有效支持了神州数码当地业务的发展。
四是帮助把刚刚顺利运行的联想ERP系统一分为二，建立神州数码自己的数字神经网络。
神州数码成立伊始，各地的业务和人事工作需要迅速走上正轨。2001年初，王平生被委以重任，派往上海任神州数码华东区总经理。2003年，他又被派往广州任南方区总经理。三年之内，王平生不仅将神州数码非常重要的华东、华南地区分别进行了有效的整合，还使业务走上了增长的快车道。
再造神州数码HR系统
2004年初，神州数码原人力资源部总经理因为身体原因辞职。4月3日，王平生经过外地十年转战之后，重新回到北京，再次担任神州数码人力资源部总经理一职。
经过将近一年的努力，王平生领导下的人力资源部成功地解决了销售人员的激励问题，再造了神州数码的人力资源管理系统，可以归纳为“选、用、育、留、记”。
神州数码的评价体系有四个纬度：绩效、能力、工作表现（态度）和综合。根据评价结果，将员工分为A、B、C、D四类。A类员工是各方面表现都很优秀的，占20%的比例；B类员工是工作业绩优秀但其他方面（如工作技能或工作态度等）尚待提高的员工，占 30%的比例；C类员工是合格的，占45%；D类员工则是不合格的，占5%的比例。
评选的结果有三个用处：一是上级用人时作为参考；二是供员工本人自我认知，清楚自己的优劣势以及别人对他的看法，从而考虑自己的发展；三是将A 类员工定为标杆，发动大家学习，从而使整个公司形成一个向上的氛围。对每类员工的使用各不相同，对于A类员工，给予职位晋升，如果晋升后还是得A，则继续晋升，一直升到他只能得B或C的岗位。但这并不意味着对B和C两类员工的不公正，其实用B和C 两类员工刚刚合适。如果全用A类员工，那就大材小用了，公司划不来。再说，现实也不可能出现这种情况，因为比例是强制分布的。对于D类员工，则调换岗位，或培训指导，或被淘汰。
神州数码对人才的培育有三种方法。一是必修课，比如经理人每年必须学习职业道德、管理三要素（定战略、建班子、带队伍）、风险管理等课程。二是实践中学习，每一级都有人指导，比如对A类员工的提升，给他压担子，提供更大的工作平台。三是公司提供一些选修课，比如MBA课程。
如何留住优秀员工，神州数码从待遇、感情和事业三个方面综合考虑。留住核心员工在任何一个企业里都是最关键的。因此神州数码的A类员工总会优先得到提薪。由于工作压力大，员工难免会出现情感上的波动，除了上级和同事的关心外，神州数码还设立了专门的岗位关注员工的心理健康，形成了一个友爱关怀的氛围。神州数码的事业留人并非简单地给员工升职，而是通过日常工作观察以及访谈，发现员工的工作兴趣与偏好，尽量让他们做自己喜欢做的事。因为如果对自己做的事情没有感觉的话，就不容易出成绩，这不仅会耽误公司的业绩提升，更会耽误个人的职业发展。
员工的档案记录，在许多公司都得不到应有的重视。这造成在安排员工培训、晋升等方面工作时往往无据可查。神州数码充分认识到档案记录的重要性，他们运用ERP 系统，详细记录了每个人的基本情况以及薪酬变动、所受培训、绩效考核、职位晋升等情况。这为员工管理提供了极大的方便。神州数码的 “记”成为王平生相对满意的一点。
在王平生主持下，神州数码的HR系统还在继续完善。因此对于细节问题他不愿多谈，只说现在他对这套系统的很多地方还很不满意，一年后再给我们满意的答复。
跟对人 做对事
回首与联想及神州数码一起走过的十几年风风雨雨，王平生感慨万千，对自己能参与创造联想和神州数码这样的优秀企业深感荣幸。总结自己这些年的职业生涯，王平生最深的体会是“跟对人，做对事。”
王平生颇为自豪的是，自己在不惑之年做出了一生中最关键的选择——追随柳传志。在王平生看来，柳传志是一个用人的大家，至少有四个过人之处。第一，志向高远，并随着自己的成功不断设立更远大的新目标，绝不为一时一事的得失成败而喜或忧。第二，对各类人才的娴熟驾驭以及对企业及人之间关系的妥善处理。1984年创业，11个人从20万元起家，再没有任何投资，这完全得益于他对人的驾驭和造就。第三，善于审时度势，深谋远虑，谋定后动。第四，柳传志品性廉洁，一直在走群体致富的道路。在联想流传这样一个笑话，有一个记者问柳传志：“听你说你要造一百个百万富翁？”柳传志回答：“不对，这不是我说的。这是北大方正的王选教授说的。但是后面这句话是我说的，不管北大方正有多少个百万富翁，我这儿都是他的三倍！”
跟对了人，也就更容易做对事。在联想大家庭工作的十五年里，无论是在北京总部创建联想人力资源管理系统、盖办公楼和做费用预算，还是到各地担任总经理，柳传志给予王平生充分的信任和支持，王平生也淋漓尽致地发挥了自己的聪明才智，几乎没有什么失败的记录，回报给柳传志和联想的是许许多多优异的成绩。
后记：王平生告诉我们，他40岁之前最大的愿望就是有人信任自己，让自己全身心地投入一把，做些事情。而柳传志和联想帮他实现了这个理想，对此他很感激。
如今王平生已经55岁了，但他的精力依然非常充沛，每天快快乐乐地工作着。他看重联想给他的机会，他喜欢从事富有挑战性的工作，对工作也从不讨价还价。一位朋友送给他一个很有意思的外号——“末代傻冒”。王平生回答：“你说的对，我是个‘傻冒’。可正是我们这些‘末代傻冒’创造了一个企业，甚至创造了一个奇迹；如果没有这些‘傻冒’，大家都是‘人精’，可能什么事都做不成了。”
|
|
|
|