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上海三盛宏业投资集团董事长陈健铭先生是一位极富思想的企业家。我们是很好的朋友，也曾经是很好的事业伙伴。他经常会告诉我，管理其实是一种权变。
我觉得这句话很有启发。把权变放在战略决策层面去理解，可能就是一个与时俱进、以变应变的问题。这可能不需要进行很多讨论。而有意思的讨论可能会集中在组织的变革、制度的变革和用人之道方面。放在这样的角度后，我们可能会有很大的思考空间。
譬如用人。诸如人尽其才，把合适的人用到合适的位置上，这样的话说起来很容易，但做起来可能就很难。首先，识别一个人合适不合适就不容易，可能站在这个角度看，某个人不合适，换一个角度，这个人就合适了。判断一个人合适不合适不容易，为这个人找到合适位置也不容易。
更不容易的是人是动态的。每一个人天天在变化，企业也天天在变化。这个人今天在这个位置上合适，明天就不合适了。为什么呢？要么是企业变化快，这个位置的要求提高了。要么是这个人变化快，这个位置不适合他了。所以，动态用人也是一种权变。我第一次在联想集团工作是1989年至1991年底，任职公共关系部总经理。当时的联想集团比较小，不太容易招聘到很多优秀的人才。公关部虽然有十几个人，但我还是习惯很多工作自己冲到一线去操作。按常理，在一个小规模的公司里，经理人冲锋在前是没有错误的。问题是我忽略了培养公关部那十几个同事做事的能力，自己成为了一个单打独斗的侠客。并且老实说，柳传志当时也并没有意识到这个问题的严重性，或者说他没有发现。1991年底，我突然辞职自己去办公司。之后，在相当长的时间里，因为没有合适的人选，公关部的工作受到很大影响。这件事使得柳传志对我相当不满。
我第二次任职联想集团是在1995年7月。那一年的“五·一”国际劳动节,柳传志和我商谈回联想的一些要求。其中一条是必须培养部下，按他的话说，必须带好队伍。他说他并不希望看到我一个人很能干，而希望看到我领导的团队很出色。当然，按照他的要求，我想我有一些改变。
问题是，两次都是公关部总经理。第一次联想规模还小，对公关部总经理的要求首先是你自己要能干。而第二次联想规模大一些了，对公关部总经理的要求首先是领导，标准变了。这是人才管理的一种权变，环境不同要求不同。
把合适人用到合适位置上，存在着权变问题。而在用人结构和人员搭配上也存在着权变问题。一种是制衡。譬如说，1990年的联想集团有十个大部门。大多数部门正职总经理是第一代联想人。这样的部门中，副职往往会是一个或者多个年轻的第二代联想人，我们当时把这戏称为“师傅带徒弟”。只有两个部门的正职总经理是第二代联想人，大权在握。但他们的副手中一定有一位德高望重的老一代联想人，我们当时把这种做法称作“原始监督机制”。
这也是一种权变。恰恰是这样一种权变，使得一个企业或一个部门能够平稳发展，不产生大的起伏。
因地制宜，因人而异，因事而异。企业是什么？企业一方面是不变，一方面是权变。不变与权变处理好一些，企业就可以更强大一些
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