如果你能迅速解决机械故障，那你是一个合格的技术人员；如果你擅于严谨得当的处理财务数字，那你是个合格的财务人员；如果你创意新奇独到、创造力丰富，那么就是个合格的设计人员。如果做到在自己的领域内，通过经验积累而特长突出，并善于传播经验、带动其他人合作工作，你就是个理想的部门管理者人选。
总经理怎么办呢？你不可能要求一个人的能力面面俱到，样样事都是专家。即使有一个罕见的人，做到精通所有的专业技能，他做一个总经理也未必有一个好结果。一个日本人写的书里总结，做总经理需要是“一个激励员工的高手”，能力细节反而不重要。书名《做不败的总经理》，作者安田佳生。
评判某一个专业领域的人才高下，可以通过其体现生产力的效率数据判断。但是评价一个总经理是否优秀，就难于在结果出来前给一个客观判断。在公司5年期成长报告出来之前，每个总经理看上去都有条不紊。或者是体现出领袖的亲和力，同员工打成一片；或者体现出超常的工作能力，让每个接触的人都佩服他无所不能；或者在一个时间段，公司业务呈现出惊人的奇迹。
一切看起来都不错，企业有一天却莫名其妙的人间蒸发了。正如书中列举的“94%的老板在10年内会把公司弄垮”的数据，其中不乏“亲和力出众”、“能力超人”、“业务开拓者”这些看上去优秀的总经理。成功的6%共性是什么、怎样判断？我们不可能去试探着实际经营一个企业而不计成败的去积累做总经理的经验，这样成本似乎太高了。
日本二战以后经济飞越，日本的社会结构决定，经济成长正是企业经营高成功率的贡献。而日本也是当今世界范围内，基础能源产出匮乏的国家，其核心竞争力也只能依托在一套优秀的经营观念。研究企业经营的超级专家安田佳生先生在《做不败的总经理》一书中，通过以往同3000位以上企业掌控者的交流经验认识到：企业发展的成败，取决于领导人对于人才驾驭能力。
专业能力、专业知识并不等于智慧；个人魅力、亲和力也不能完全调动起员工潜力。所以，“对人才的驾驭能力”本身就是一种技术，也是做一个企业经营者的高下评判依据。驾驭人才能力既然是一种技术，就与任何技术一样，都可以通过学习来提高。我们的企业经营者不应该在沉迷于做专业超人、工作狂，或者陶醉在其乐融融的个人魅力中。来自日本的经验很及时，我们大可以吸收一下。
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