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中国管理学界，举凡国际上的有名有利之人之事，基本上是如同毛泽东所说，“生吞活剥式的教条主义”，而且到了“彻头彻尾彻里彻外”的地步。至于为什么要学，则问都不仔细问问。理由是，既然是国际先进的经验，还需要琢磨什么？我国在此方面相对落后，就应该快学学好，没有选择余地。对此，笔者在摇头之余，不禁想起了王明在贯彻共产国际指示时候的不遗余力，这种做法，结果往往适得其反。
记得大约在20年前，看过韦尔奇和通用电气的资料，对韦尔奇留下了不太好的印象。15年前，巧遇一位曾经在通用电气公司工作过的洋人。与他谈起过韦尔奇，奇怪的是，他的看法似乎与我相接近，即，韦氏经验虽好但不易学。他认为，韦尔奇确为组织变革的行家里手，但韦氏是一个政治强人，改革非常生硬，带有极强的政治运动色彩。只要符合他的意愿者，就能在公司内吃得开。当韦氏改革推行中，往往会伤害到许多人，而一些善于捕风捉影、观颜察色者(所谓人人痛恨的打小报告者)则往往从中获利。这就是说，韦氏改革以伤害一批人为代价，或者说，韦氏改革以强势和强悍来驱使通用电气转型。
后来看了有关郭士达和郭士纳的资料，对这两位的经营智慧、领导风格和组织变革深为佩服。这两位的管理特点，类似于中国人的“势能管理”。这里，首先是“势”，所谓大家，面临危机，能审时度势，看到行业的大势所趋；其次是“能”，所谓大家，面临危机，往往又能看到困难重重下公司被掩盖的竞争能力所在。如郭士达，看到了碳酸饮料业竞争中百事可乐的优势来自百事可乐与现代流通业的结合以及充分利用品牌管理中的现代传媒手段，只要可口可乐加以仿效，可口可乐不但不会衰败下去，反而可以卷土重来。又如郭士纳，在审视了计算机行业发展过程后，及时给出了判断，即IBM没有必要再维持原有的“机器霸主”地位，但也没有必要匆忙解体，只要将solution作为公司业务模式和发展方向，公司完全可以继续作为庞然大物存在。因此，大象可以生存下去，而且可以作为百兽之王大跳其舞！
事实正是如此，可口可乐、IBM今天都活得很好，活得很有滋味，全靠两位大家的本事。他们没像韦尔奇那样，凶神恶煞般地搞什么政治化运动，只是提醒公司员工，跟我来吧—到了换个活法的时候了。
我们是否仔细想过这个问题：是偏向韦尔奇多些呢，还是偏向郭士达、郭士纳多些呢？为什么我们在阅读和了解所谓国际先进经验的时候，不能设身处地想一想，问一问，说一说呢？是喜欢在智慧型甚至是大智若愚的领导者手下工作，还是喜欢在强势和强悍的领导者的驱赶下四处奔忙着工作呢？我想，答案是非常明确的。 我们凭什么要学韦尔奇？有没有想过，咱民营企业主里多的是，不就是专家在点评民营企业家所说的缺陷吗？学习韦氏，是否说我们企业家还不够独裁？有没有想过类似两位大家这样的人太少了，多学学对提高我们管理水平有好处。另外，能否搞出点自己的名堂？像日本人那样，学美国学出个让老师都害怕的脚踏实地—“全员质量管理”？
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