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“树样板”是无效的！
由于丰田专家堀切俊雄几年前曾走遍了中国各大汽车企业，而近年有很多企业将丰田作为标杆，于是《中外管理》记者问道：“您对中国企业学习TPS的状况如何评价？哪一家给您印象比较深？”
结果堀切出人意料地直率：“我在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。”在记者随后简单介绍了一些企业学习丰田的做法后，堀切进一步解释了他这样认为的原因：“不错，很多中国CEO都很重视学习丰田。但中国企业学习丰田的最大障碍，正是CEO自身，也就是他采取的推进方式。对于推广TPS，采用‘树样板’的方式是根本无效的。TPS要推进，就必须是全员推进、全线推进。当然，不同部门可以推进不同的TPS内容，但形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的。而且也只有激发起全员的热情，CEO自己才能更轻松些。”此外，推进TPS需要专设机构，但不可都指望它，关键还是全员参与，实现“活性化”。
“读书”是徒劳的！
堀切还特别提醒：用看书的方法学丰田，是绝对不行的！因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。照着这些书学，只会走偏。
佐佐木元则专门强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划，一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！”佐佐木元说。
警惕“计件制”与惩罚文化
佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。他认为：计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。这些都与TPS思想相悖。
而中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款：管理中不出现失误是不可能的，管理者要允许员工失误。当我们指责员工没有按照规章去做时，我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章？员工不能执行的真正原因是什么？要由此入手改善工作标准，而不是惩罚。
急需培养一批管理人才
佐佐木元对中国企业的人才结构也提出了建议：中国企业已经培养出了一批经营人才，但却缺少管理人才，特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。而现在，是着力培养管理者的时候了！
TPS对于人才的培养方式，就是在人才富余之后进行骨干抽离，从而迫使管理者创新用人结构，用全新的视角审视自己原有的工作方式。这一方面可以增加基层新人被提升的机会，同时也锻炼了他的创新精神。“这样是有风险的。但只有知道管理风险，管理才能创新，这需要上层具有勇气。”佐佐木元说。
多问“Why”，少问“How”
这次研修过程中，我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中，与日方在关注点上也存在些许偏差。
我们企业家在一开始的研讨中多次提出了：“丰田如何鼓励合理化建议”、“丰田如何进行多部门协作的考核”、“丰田如何处理不良品”……这些操作性很强的问题。这在说明中国企业家非常务实的同时，佐佐木元也反复提醒：“丰田方式只是一种思想，而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。企业一定要在学习当中保持自己的个性，任何模仿都是无效的。一定要以自己的实践为中心。”
而悟性极强的中国企业家很快便意识到了这一点，并自己总结出了一句很经典的理念：多问“Why”，少问“How”！也就是：多问丰田为什么要这样做，而不是纠缠于它如何去做。因为只有前者是可以拿来借鉴的，而后者一定是不适合自己企业的。
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