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一家拥有16个10亿美元以上品牌，另一家拥有5个10亿美元以上品牌，宝洁、吉列的合并，在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的收购，是宝洁并购史上的最大手笔。
并购吉列以来，宝洁终于打破沉默，首度对外公布整合成果。宝洁全球口腔护理总裁查尔斯·皮尔斯日前表示，宝洁整合吉列正在顺利进行。
《中国经营报》：宝洁收购吉列后的整合，进展到什么程度？对于整合，宝洁是否有时间表，未来组织架构如何？
查尔斯：整合会历时两年左右，目前已完成了整体工作的2/3。整合过半，预计全球整合工作全部完成还需9~12个月，而中国的整合已进入收尾阶段。吉列、博朗等品牌也正在逐步纳入宝洁系统。
合并不仅完善了宝洁的产品线，也让公司在全球口腔护理市场的份额翻了一番。过去一年，宝洁主要在技术、系统、架构、研发、销售等方面进行整合，随着吉列旗下品牌逐步纳入宝洁，公司层面的吉列将退出市场。
组织架构上，我们努力创造单一领导为主的领导机制，如毕德胜(宝洁公司大中华区口腔护理品类总经理——编者注)负责中国区的口腔护理业务，他直接向我汇报。根据现在宝洁口腔护理方面的机构，中国将由一个区域总经理来统管，下面各有佳洁士和欧乐-B的市场总监，两套班子直接运行。
另外，目前整合的关键任务是品牌融合与新项目发展。现在要做的是两个产品能在市场上捆绑推广。
《中国经营报》：宝洁并购吉列意义何在？是否借此进入高端市场？另外，作为并购吉列的一个条件，宝洁当时宣布剥离旗下SPINBRUSH的电动牙刷业务，怎么评价这一“进”一“出”？
查尔斯：合并之后，全球口腔护理领域有3个年销售额10亿美元的品牌，目前宝洁公司占了两个：“佳洁士”和“欧乐-B”；收购吉列使得宝洁在该领域的市场份额由15%上升到22%。在口腔护理七大类产品中，宝洁有五大类占据领导地位。
欧乐-B能补充电动牙刷市场的不足，SPINBRUSH业务很小，欧乐-B是它业务的20倍，这“一进一出”的变化，我们很乐意。
《中国经营报》：宝洁的广告预算基于当年的预计销售而定，这与宝洁的本地化决策不同，吉列在中国的广告策略一直受制于全球统一步伐，感觉相对保守。
查尔斯：是的，你的观察很客观，吉列是相对保守，欧乐-B在中国没有口腔总经理，没有调研中心，不能很好发展牙刷业务，而宝洁的优势是很好地贴近本地消费者，有好的销售网络。所以，未来有很大的发展空间。
《中国经营报》：佳洁士和欧乐-B两者之间会不会有什么冲突？另外，宝洁一些渠道如县城和农村是否接受吉列的专业化产品？
查尔斯：相对来讲，“佳洁士”产品以牙膏为主，而欧乐-B的主要产品是电动牙刷，两个品牌分别定位于健康和专业，互有补充，不会冲突。另外借助宝洁的渠道欧乐-B能够接触到更广泛的人群。
毕德胜：我们的产品不仅要进入大城市，还要向小城市发展。定位于白领阶层的欧乐-B原来仅在一线城市里布点5万家商场，合并后借助佳洁士的网络(仅就分销商能直接接触到的商店)，已经扩张到16万家。欧乐-B正在向二三线城市不断扩展。欧乐-B既有300到500元的充电牙刷，也有设计精良的2到3元的便宜牙刷，所以乡村也能够接受专业产品。
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