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8月4日，荷兰皇家飞利浦电子公司宣布，与KKR、 Silver Lake及AlpInvest三大私募股权财团签署协议，出售飞利浦半导体事业部门80.1%的股份。放弃半导体业务是飞利浦转型路上的一个标志性事件，毛利润率仅为1.5%的半导体业务一直是飞利浦的一块“心病”。 飞利浦全球CEO柯慈雷表示：“此次交易的完成标志着我们事实上已经完成了向一个更稳健、更能创造利润的业务模式的转变，从而远离如元器件零配件和半导体这类周期性行业所固有的波动性。”此外，飞利浦还将“以负责任的态度”，从 LG飞利浦液晶公司及与台积电的合作中退出。
作为欧洲最大的消费电子公司，飞利浦2005年的销售额达304亿欧元，半导体业务收入仅为46亿欧元；传统的三大业务——医疗保健、时尚生活和核心技术中，核心技术也不再被飞利浦强调。柯慈雷说：“对飞利浦和半导体事业部门而言这是一个决定性时刻。飞利浦正在完成由之前周期性科技公司的转型，我们将更专注建立以‘精于心，简于形’为品牌承诺，以医疗保健和时尚生活为核心的公司。”
在此之前，铺垫已经足够充分。过去12个月中，飞利浦宣布了8次总金额为35亿欧元的收购计划，收购主要集中于医疗、照明、消费者健康保健等领域。2005年9月，飞利浦将旗下所有品牌电脑显示器和入门级LCD平面电视的生产业务作价3.58亿美元出售给冠捷科技公司。
从2002年开始，这家成立于1891年的老牌公司启动了“使公司结构更简单”的转型历程。到今年，飞利浦轰动全球的浩大转型初见成效。财报显示，今年第二季度飞利浦销售额比去年同期增长10%，净收入达3.01亿欧元，本季度EBIT(扣除利息、所得税之前的利润)增至3.67亿欧元，而2005年同期为1.58亿欧元。医疗系统、照明及小家电部门的利润均有大幅提高。
2001年，柯慈雷带领连续7个季度亏损的飞利浦开始了名为“迈向一个飞利浦”的改革计划，旨在简化公司的组织结构和流程。最终，飞利浦将众多生产部门精编为5个。2003年，飞利浦把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。2004年9月，飞利浦在全球同时发布了新的品牌战略：“Sense and Simplicity”(“精于心，简于形”)。这是飞利浦近10年来最重要的品牌重塑行动。
医疗单元增长率排名集团第一且利润率最高，因此被飞利浦视为力挽狂澜的力量。“医疗保健是飞利浦此次战略转型的重中之重，它是我们希望在未来获得成效最多的领域。”柯慈雷说，“我们花了50亿美元收购了一些公司，就是为了获得在医疗影像产业的领先地位。”
无疑，中国是飞利浦医疗业绩增长的重要市场。飞利浦医疗系统大中华区CEO金定义表示：“中国现已成为继美国和日本之后第三大医疗市场，医疗器械市场销售额超过 500亿元人民币，飞利浦医疗已把中国作为其主要市场之一。”2004年5月，飞利浦与东软合资成立东软飞利浦公司。今年3月，飞利浦宣布中标江西省10家医院的移动式X光机、病人监护诊断系统、彩色超声波诊断系统及集成解决方案。
作为在海外仅次于美国的第二大投资和经营基地，飞利浦希望在中国实现绝地反击，提出要占据30%的市场份额。2005年4月，柯慈雷在飞利浦庆祝投资中国20周年时说，他在过去的18个月中第4次访华，可见其对中国市场的重视和期望。
新品牌战略将加速飞利浦在中国市场的整合。飞利浦中国集团总裁张钥透露，董事会交给他的任务就是将在华的35家合／独资企业及60多个办事处整合为“一个飞利浦中国”。飞利浦一度实行部门负责制，在华业务部门之间的步调不一。从2004年9月起，在华所有子公司、合／独资企业的人力资源事务、财务、对外宣传、营销网络等职能都逐渐统一到飞利浦中国的上海总部。2005年11月，飞利浦宣布在上海成立新的全球研发中心。按照柯慈雷的说法，飞利浦在华投资已经越过注重硬件和资金的初级阶段，正在进入研发力量转移的第二阶段，未来还可能出现营运管理和关键功能转移的第三阶段。
由于多次向中国本土企业发动了蓄意的知识产权攻势，这家欧洲公司在中国的社会形象一度相当糟糕。过去的两年间，飞利浦的产品策略、销售策略、合作伙伴关系均做出了显著的亲华调整，也许这种转变将有助于其实现2004年柯慈雷考察中国时提出的“到2007年中国市场营运总额翻一番”的目标。
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