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市值管理是GE鲜为人知的竞争力核心，正是这种业务多样化和市值管理的理念让GE保持了持续的增长。在经过30多年的磨炼和学习后，不少中国企业家也开始借鉴韦尔奇这种“实业+金融”的模式，比如美的集团CEO何享健、雅戈尔( 27.79,0.79,2.93%)集团董事长李如刚。
“我再一次由一名王子沦为猪猡。”全球第一CEO、通用电气前CEO杰克·韦尔奇这样描述自己在1994年的境况。当时，通用电气收购的投资金融公司基德出现了3.5亿美元的亏空。
在《杰克·韦尔奇自传》里，他如此描写自己遭受的批评。韦尔奇无数次地出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方；《时代》杂志给他起了个新的外号“瓮中杰克”；《财富》甚至在封面故事中如此评论：基德公司的丑闻要归因于GE的管理不善。
基德的经历让韦尔奇永生难忘，在某种程度上，基德丑闻更加强化了韦尔奇的管理风格。像许多遭遇挫折后积极反思的中国CEO一样，韦尔奇也进行了深刻的反思，他把这种反思归结为两点：一是公司文化的重要性；一是市值管理，在1994年10月份的一次高级会议上，韦尔奇指出，在GE，只存在一种货币，那就是GE股票。
时至今日，韦尔奇的这两大管理教训也开始降临到许多中国企业身上，这也是我们再拿起《杰克·韦尔奇自传》的目的所在。
从企业文化上看，GE似乎有很多为人所称道的地方，比如把人分为A、B、C三类，GE领导的四个E等，但是，GE企业文化的另一个核心却是：群策群力。
从本质上讲，群策群力是一种简单、直接的方法论，能快速地精简机构和解决组织问题，让大批来自组织的不同级别、职能部门的员工和经理聚到一起，讨论由他们发现的或是由高级主管提出的问题。
群策群力的关键是克服所谓的公司惰性和大企业病，对诸多中国企业而言，经过30年的发展，不少企业都进入大公司病的高发期。GE的做法，比如在群策群力上的坚持和创新，都值得CEO们重新学习。
从市值管理上看，这正在成为一个热门话题。
市值管理也是GE鲜为人知的竞争力核心，正是这种业务多样化和市值管理的理念让GE保持了持续的增长。在经过30多年的磨炼和学习后，不少中国企业家也开始借鉴韦尔奇这种“实业+金融”的模式，比如美的集团CEO何享健、雅戈尔集团董事长李如刚。
在《杰克·韦尔奇自传》中，韦尔奇专门开辟了一章讲述GE金融服务的故事。一些数据更能表现GE在金融资本上的运作能力。1980年，GE金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。1990年，GE金融服务拥有21家企业和700亿美元资产。2001年，GE金融服务拥有48个国家的24家企业和3700亿美元资产。而《新财富》通过分析GE财报指出，韦尔奇担任CEO以来，GE的销售增长主要来自GE金融服务。
在韦尔奇担任CEO的1981~2000年间，GE金融服务的销售收入份额从3.6%提高到了48.78%；在这20年间，GE的年复合增长率为8.6%，而GE金融服务的年复合增长率达到了39%。
韦尔奇则不无自得地说：“GE金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范。让创造业人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种做法的确奏效了。”
对于中国制造的突围及升级而言，韦尔奇这两大管理教训看起来很遥远，但是，又离我们是如此之近。
韦尔奇的市值管理http://www.sina.com.cn 2007年07月06日 22:50 中国经营报
市值管理是GE鲜为人知的竞争力核心，正是这种业务多样化和市值管理的理念让GE保持了持续的增长。在经过30多年的磨炼和学习后，不少中国企业家也开始借鉴韦尔奇这种“实业+金融”的模式，比如美的集团CEO何享健、雅戈尔( 27.79,0.79,2.93%)集团董事长李如刚。
“我再一次由一名王子沦为猪猡。”全球第一CEO、通用电气前CEO杰克·韦尔奇这样描述自己在1994年的境况。当时，通用电气收购的投资金融公司基德出现了3.5亿美元的亏空。
在《杰克·韦尔奇自传》里，他如此描写自己遭受的批评。韦尔奇无数次地出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方；《时代》杂志给他起了个新的外号“瓮中杰克”；《财富》甚至在封面故事中如此评论：基德公司的丑闻要归因于GE的管理不善。
基德的经历让韦尔奇永生难忘，在某种程度上，基德丑闻更加强化了韦尔奇的管理风格。像许多遭遇挫折后积极反思的中国CEO一样，韦尔奇也进行了深刻的反思，他把这种反思归结为两点：一是公司文化的重要性；一是市值管理，在1994年10月份的一次高级会议上，韦尔奇指出，在GE，只存在一种货币，那就是GE股票。
时至今日，韦尔奇的这两大管理教训也开始降临到许多中国企业身上，这也是我们再拿起《杰克·韦尔奇自传》的目的所在。
从企业文化上看，GE似乎有很多为人所称道的地方，比如把人分为A、B、C三类，GE领导的四个E等，但是，GE企业文化的另一个核心却是：群策群力。
从本质上讲，群策群力是一种简单、直接的方法论，能快速地精简机构和解决组织问题，让大批来自组织的不同级别、职能部门的员工和经理聚到一起，讨论由他们发现的或是由高级主管提出的问题。
群策群力的关键是克服所谓的公司惰性和大企业病，对诸多中国企业而言，经过30年的发展，不少企业都进入大公司病的高发期。GE的做法，比如在群策群力上的坚持和创新，都值得CEO们重新学习。
从市值管理上看，这正在成为一个热门话题。
市值管理也是GE鲜为人知的竞争力核心，正是这种业务多样化和市值管理的理念让GE保持了持续的增长。在经过30多年的磨炼和学习后，不少中国企业家也开始借鉴韦尔奇这种“实业+金融”的模式，比如美的集团CEO何享健、雅戈尔集团董事长李如刚。
在《杰克·韦尔奇自传》中，韦尔奇专门开辟了一章讲述GE金融服务的故事。一些数据更能表现GE在金融资本上的运作能力。1980年，GE金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。1990年，GE金融服务拥有21家企业和700亿美元资产。2001年，GE金融服务拥有48个国家的24家企业和3700亿美元资产。而《新财富》通过分析GE财报指出，韦尔奇担任CEO以来，GE的销售增长主要来自GE金融服务。
在韦尔奇担任CEO的1981~2000年间，GE金融服务的销售收入份额从3.6%提高到了48.78%；在这20年间，GE的年复合增长率为8.6%，而GE金融服务的年复合增长率达到了39%。
韦尔奇则不无自得地说：“GE金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范。让创造业人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种做法的确奏效了。”
对于中国制造的突围及升级而言，韦尔奇这两大管理教训看起来很遥远，但是，又离我们是如此之近。
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